Aufgabenliste für IT-Entscheider

So arbeiten CIOs im Jahr 2025

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Insgesamt 95 Prozent der Commodity IT wird ausgelagert, drei Viertel der IT-Mitarbeiter arbeiten direkt mit internen oder externen Kunden zusammen: das prognostizieren Analysten der Hackett Group für das Jahr 2025.
  • Die Hackett Group entwirft ein Service Delivery Modell in vier Dimensionen
  • CIOs müssen die Felder Technologie, Service-Design, Analytics/Informationen, Governance, Partnerschaften und Mitarbeiter-Resourcen angehen
Das Liefermodell der Hackett Group stellt den Kunden ins Zentrum.
Das Liefermodell der Hackett Group stellt den Kunden ins Zentrum.
Foto: Hackett Group

Man brauche keine Glaskugel, um zu wissen, dass der Job eines CIOs 2025 anders aussehen wird als heute. Mit diesen Worten leiten Analysten der Hackett Group ihre "CIO Agenda 2020" ein. Die Kernbotschaft: der Druck auf IT-Entscheider steigt. Sie müssen beweisen, dass sie ihren Teil zur Agilität des Unternehmens beitragen, und das bei möglichst niedrigen Kosten.

Schwerpunkt der Studie ist die Frage, wie IT- beziehungsweise digitale Services künftig ausgeliefert werden. Daran bemisst sich der Wertbeitrag des CIOs. Die Hackett Group erwartet, dass 2025 fast die gesamte Commodity IT ausgelagert wird. Die Analysten entwerfen ein Modell in vier Dimensionen: Im Mittelpunkt steht der Kunde des Unternehmens (Dimension 1).

In fünf Jahren würden drei Viertel der IT-Mitarbeiter direkt mit internen oder auch externen Kunden arbeiten. Um den Kunden herum verorten sich drei Werte: digital, datengetrieben und agil (Dimension 2). Daraus leiten sich zwei Best Practices ab: neu aufkommende Vorgehen und bewährte Vorgehen (Dimension 3). Diese wendet das Unternehmen in sechs Bereichen an: Technologie, Service Design, Analytics / Informations-Management, Organisation / Governance, Partnerschaften und Mitarbeiter-Ressourcen (Ebene 4).

Auswirkungen einer as-a-Service-Strategie

IT-Entscheider müssen das Zusammenspiel dieser sechs Bereiche verstehen. Wird zum Beispiel eine Analytics-as-a-Service-Strategie implementiert, zieht das diese Punkte nach sich: Woher bekommt das Unternehmen ausreichend qualifizierte Fachkräfte (HR)? Wem "gehören" die nötigen Fertigkeiten (Governance)? Welche Tools sind erforderlich (Technologie)? Wie können externe Service Provider unterstützen (Partnerschaften)?

Die Hackett Group bricht diese sechs Bereiche genauer auf und schreibt IT-Entscheidern eine Aufgabenliste:

1. In Sachen Technologie sind CIOs gefordert, jetzt vier Punkte anzugehen: erstens Komplexität reduzieren (und dadurch Kosten senken), zweitens in aufkommende Technologien investieren, drittens möglichst viele Systeme und Prozesse automatisieren sowie viertens die Skalierbarkeit von Plattformen und Infrastruktur steigern.

2. Beim Service-Design stehen folgende Maßnahmen an: erstens die Kundenerfahrung (Customer Experience) in den Fokus rücken, indem Kunden in das Design der Services eingebunden werden. Zweitens stärker auf Self-Service setzen. Dabei helfen DevOps-Strukturen. Außerdem müssen Cybersecurity-Experten einbezogen werden.

Erfolgskriterien aus dem Business

3. In Sachen Management von Analytics und Informationen geht es um Analytics-as-a-Service. Das setzt On Demand-Zugriff auf Daten in unterschiedlichsten Formaten wie aus unterschiedlichsten Quellen voraus. CIOs müssen das passende Analytics-Modell entwickeln. Der Erfolg der IT bemisst sich auf diesem Feld an Kriterien, die das Business festlegt.

4. Unter dem Stichwort Governance plädiert die Hackett Goup für eine hundertprozentige Verortung der IT-Projekte beim Business. Die dortigen Entscheider seien als Projekteigner zu betrachten. Das Projekt-Portfolio orientiert sich am Business Value. Diese Sichtweise heißt aber auch, dass sich Business Manager mit Cyber-Risiken vertraut machen.

5. Partnerschaften: CIOs können sehr viele standardisierte Services nach draußen geben. Grundsätzlich müssen sie für die Transformation die richtigen strategischen Partner finden und bei deren Auswahl Schlüsselindikatoren anlegen, die den Mehrwert für das Business überprüfen.

6. Mitarbeiterressourcen: Die IT-Abteilung muss enger mit Human Resources zusammenarbeiten. Die digitalen SkillsSkills der Belegschaft müssen auf dem aktuellen Stand sein und neue Rollen für künftige Spezialisten definiert werden. Stichwort neue Rollen: Bei diesen Aufgaben unterstützen Business Relationship Manager. Ziel muss der Aufbau einer Innovations-Kultur sein. Alles zu Skills auf CIO.de

Auflösung der klassischen IT-Abteilung

Fazit: Unternehmen brauchen ein neues IT-Betriebsmodell. Die Hackett Group skizziert drei neue Varianten: ein Produkt- beziehungsweise Plattform-zentriertes Modell, ein integriertes Business Services-Modell und ein Broker-integrate und orchestrate-Modell.

Beim ersten Modell löst das Unternehmen die klassische IT-Abteilung auf und strukturiert sich um Plattformen beziehungsweise Produkte. (IT-)Services bedienen den kompletten Lebenszyklus der Produkte, von Strategie und Entwicklung über Verkauf und Support. Kern-Services wie Produkt-Design, Qualitätskontrolle und Business-Koordination managt das Unternehmen selbst. IT Delivery Services werden durch Cloud-basierte Provider erledigt. Sogenannte Nonprodukt-Initiativen wie Enterprise-Architektur und Program Management werden durch eine Shared Services-Organisation erbracht.

Die Hackett-Group entwickelt mehrere IT-Betriebsmodelle, eines davon konzentriert sich auf die Plattform.
Die Hackett-Group entwickelt mehrere IT-Betriebsmodelle, eines davon konzentriert sich auf die Plattform.
Foto: Hackett Group

Die Hackett Group sieht das integrierte Business Services-Modell (zweites Modell) als eine Weiterentwicklung von Shared Services. Es geht nicht mehr nur um Kosteneffizienz und Synergien, sondern vor allem um Kundenzentriertheit. Jede Fachabteilung operiert als unabhängige Multiservice-Einheit, die ihre eigenen Kerngeschäftsprozesse erstellt und Budget, Mitarbeiter, Prozesse, Policies und Technologien selbst verwaltet. Die Grenzen zwischen IT einerseits und Business andererseits lösen sich auf. Eine firmenweite Shared Services-Organisation unterstützt die Fachabteilungen in Fragen der IT-Strategie, Planung und Architektur sowie Service Management und Governance.

Plan-Build-Run weitergedreht

Das Broker-integrate-orchestrate-Modell schließlich ist die logische Weiterentwicklung von Plan-Build-Run im digitalen Zeitalter. Anwendungen werden heute nicht mehr nur "gebaut", sondern auch "gemakelt" und integriert. Nach diesem Modell agiert die IT als Service-Broker, der die Käufer - damit sind die Stakeholder aus dem Business gemeint - mit den Verkäufern (Anbietern von Software-as-a-Service und Infrastruktur-as-a-Service) zusammenbringt.

Das Brokern ersetzt dabei das herkömmliche Planen, Integrieren ersetzt das herkömmliche "Build" und Orchestrieren das herkömmliche "Run". Will ein Unternehmen diesem Modell folgen, braucht es den Einsatz von DevOpsDevOps sowie das Management von Nutzererfahrung und Security-Management. Alles zu DevOps auf CIO.de

Ausblick: CIOs, die ihr IT-Betriebsmodell verändern wollen, sollten zunächst den Reifegrad ihres bisherigen Modells bestimmen und Benchmarks für Effizienz und Effektivität ihrer Transformation festlegen. Sie müssen das passende Modell entwerfen und die richtige Strategie dafür entwickeln. Der Plan für die Neuausrichtung der IT umfasst Ziele, Veränderungs-Initiativen und Governance-Prozesse.

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