Projektmanagement


Change-Management-Maximen

So planen Sie Change-Projekte professionell

Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist u.a. Autor des "Change Management Handbuch" und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence und der Technischen Universität Clausthal.
Strukturelle Veränderungen wirken sich häufig massiv auf die Unternehmenskultur aus. Oft erzeugen sie Widerstände, die auch geschäftlich negative Folgen haben können. Wie lassen sich solche Rückschläge vermeiden?

Vor allem große Unternehmen habenheute viel Erfahrung mit Veränderungsprojekten. Deshalb lässt sich eine gestiegene Professionalität beim Managen solcher ProjekteProjekte konstatieren. Trotzdem erreichen viele Change-Projekte die definierten Ziele nur teilweise oder viel später als geplant. Alles zu Projekte auf CIO.de

Die häufigste Ursache: Beim Planen, Initiieren, Gestalten und Steuern der Change-Prozesse richten die Verantwortlichen ihr Augenmerk in erster Linie auf die Strukturen. Sie vernachlässigen die kulturellen Aspekte, die jede strukturelle Veränderung hat, und unterschätzen deren Relevanz für den betriebswirtschaftlichen Erfolg. Zudem übersehen die Verantwortlichen oft die engen Wirkungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Dimensionen eines Change-Prozesses.

Diese Zusammenhänge lassen sich an einem fiktiven, aber realistischen Beispiel illustrieren: Bei einer Versicherungsgesellschaft sollen die Außendienstmitarbeiter künftig auch die Policierung vornehmen, damit der Kunde, so er sich für eine Versicherung entscheidet, sofort den Vertrag erhält. Hierfür muss die IT des Assekuranzunternehmens umgestaltet werden. Die Außendienstmitarbeiter erhalten mit ihren Laptops Zugang zum zentralen Rechner.

Vor allem aber ändern sich die Arbeitsprozesse in der Zentrale der Versicherungsgesellschaft - unter anderem, weil Aufgaben wie das Erfassen der Kundendaten und das Bearbeiten der Anträge entfallen. Für die bisher zuständigen Sachbearbeiter müssen also neue Aufgaben gefunden werden, sofern sie das Unternehmen nicht verlassen sollen. Zum Beispiel können sie künftig als Kundenbetreuer im Call-Center arbeiten. Doch ein solcher Jobwechsel setzt bei den Sachbearbeitern, die bisher keinen Kundenkontakt hatten, einen mentalen Turnaround voraus. Entsprechend groß sind ihre Ängste und, sofern darauf nicht angemessen reagiert wird, ihre Widerstände.

Auf der strukturellen Ebene steuern die Unterehmen ihre Veränderungsprozesse in der Regel routiniert. Das trifft weniger zu, wenn es um kulturelle Fragen geht. Deren Bedeutung wird oft unterschätzt - von den Verantwortlichen wird sie zuweilen sogar als "Psycho-Kram" abgetan. Das führt in der Praxis oft dazu, dass sich latente Ängste zu massiven Widerständen gegen das Neue verfestigen, die ihrerseits zu Reibungsverlusten sowie Terminverzögerungen und Nacharbeiten führen.

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