Vorgehensmodell fürs Skill-Management

Noch immer gibt es kein einheitliches Vorgehen, um die Personalstruktur einer Organisation zu beschreiben. Das beginnt bei so einfachen Kriterien wie Standards zur Benennung von Funktionen und Rollen. Unsere Erfahrung: Bittet man 20 Unternehmen um eine Definition des "IT-Managers", erhält man 30 verschiedene Aussagen.

Ursachen sind auch Managementfehler

Die Ursachen sind sowohl objektive Herausforderungen als auch Managementfehler. Zunächst ist das Skill-Profil der IT sicherlich sehr komplex. Es gibt zahlreiche IT-Disziplinen und Kompetenzen; die Vielfalt ist hier deutlich größer als in anderen Berufsbereichen. Allerdings haben sich die wenigsten Unternehmen in den letzten 20 Jahren bemüht, bessere Methoden zu entwickeln, um dieses komplexe Know-how zu orchestrieren. Die HR kann heute allenfalls einzelne Teams optimieren - was fehlt, ist eine Gesamtsicht.

Nehmen wir nur das Zusammenspiel von vertikalen und horizontalen Skills. Die vertikale Achse bilden die verschiedenen IT-Ebenen wie Infrastruktur, IT-Betrieb und Applikationsmanagement; innerhalb der Infrastruktur wiederum finden wir die Disziplinen Hosting, LAN, Internet, Voice, Desktop etc. Die horizontale Ebene bilden die Prozesse innerhalb des jeweiligen Bereichs wie zum Beispiel das Demand Management. In den meisten Fällen wird es in jedem Bereich separat aufgesetzt und parallel betrieben. Da die HR nur selten in der Lage ist, sich diese Funktion im Gesamtzusammenhang anzuschauen, werden die dazu notwendigen Skills im Unternehmen unkoordiniert eingesetzt und aufgebläht.

Auch findet man viele Überschneidungen, insbesondere beim Schnittstellenmanagement zwischen den Bereichen wie beispielsweise Infrastruktur, Applikationsbetrieb und -entwicklung. Diese Interfaces werden in über 60 Prozent der Unternehmen nicht integriert - also wertschöpfungsübergreifend - sondern in den jeweiligen Wertschöpfungsstufen aufgesetzt (zum Beispiel Infrastruktur und Applikationen getrennt).

Gemeinsames Skill-Verständnis fehlt oft

Das Problem multipliziert sich in nicht konsolidierten beziehungsweise international heterogen aufgestellten (etwa anorganisch gewachsenen) Unternehmen. Das trifft vor allem auf internationale Konzerne zu, die sich über die Jahre entwickelt haben und durch Zukäufe erweitert wurden. Zudem weisen die verschiedenen Einheiten meist eine unterschiedliche Prozessreife auf und sind deshalb schwer zu normieren. Die Folge: Es gibt kein einheitliches Vorgehen, kein gemeinsames Skill-Verständnis und häufig eine uneffektive Governance.