OKR

Was ist Objectives and Key Results?

Heinrich Vaske ist Editorial Director von COMPUTERWOCHE und CIO. Seine wichtigste Aufgabe ist die inhaltliche Ausrichtung beider Medienmarken - im Web und in den Print-Titeln. Vaske verantwortet außerdem inhaltlich die Sonderpublikationen, Social-Web-Engagements und Mobile-Produkte und moderiert Veranstaltungen.
Wer in seinem Unternehmen die Managementmethode Objectives and Key Results (OKR) einführt, verfolgt das Ziel, die gesamte Organisation durchgängig anhand messbarer Ziele zu steuern.
  • Ziele werden auf Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene formuliert und mit messbaren Kennzahlen hinterlegt
  • Transparenz ist wichtig: Jeder hat Zugriff auf die OKRs der anderen, nichts bleibt im Verborgenen
  • OKRs werden ehrgeizig formuliert und prinzipiell nicht mit Belohnungs- oder Bestrafungsmechanismen verknüpft
Vor allem im Silicon Valley, zunehmend aber auch in deutschen Industrieunternehmen kommt die Methode Objective & Key Results (OKR) zum Einsatz.
Vor allem im Silicon Valley, zunehmend aber auch in deutschen Industrieunternehmen kommt die Methode Objective & Key Results (OKR) zum Einsatz.
Foto: Bimbim - shutterstock.com

Objectives and Key Results (OKR) ist eine Methode, mit der sich Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterziele planen und die Fortschritte auf dem Weg dorthin messen lassen. Objectives beantwortet die Frage: Was will ich erreichen? Es geht dabei in erster Linie um qualitative Ziele. Hinter Key Results steckt die Frage: Wie muss ich vorgehen, um dorthin zu gelangen und wie kann ich meine Fortschritte messen?

Bei den Objectives steht also die Beantwortung der Frage nach dem Was im Vordergrund. Sie drücken Ziele aus, sind ambitioniert, aber realistisch und müssen objektiv sowie eindeutig sein. Außenstehende Beobachter müssen klar erkennen können, ob die Ziele erreicht wurden. Und wenn das geschehen ist, muss ein eindeutiger Wert für das Unternehmen entstanden sein.

Bei den Key Results geht es um das Wie. Hier werden messbare Etappenziele genannt. OKR-Pionier Google (siehe unten) rät dringend dazu, nicht Aktivitäten, sondern Ergebnisse zu formulieren. Begriffe wie "Beraten, Helfen, Analysieren oder Teilnehmen" seien nicht sinnvoll, wenn es gelte Key Results zu nennen. Anstatt zu sagen "Bewerten Sie die Performance des Prozesses xyz" wäre demnach folgende Formulierung besser: "Verkürzen Sie die Verzögerungszeiten im Prozess xyz in den Produktionsphasen abc bis zum 1. Februar um zehn Prozent".

OKR im Unternehmen

Unternehmens-OKRs konzentrieren sich zunächst auf übergeordnete Ziele, zum Beispiel: Ein Touristikunternehmen will seine neue Reise-App unter die Top-fünf der meistgenutzten Reise-Apps bringen. Der Weg dorthin wird mit messbaren Etappenzielen beschrieben, die in diesem Fall etwa Sichtbarkeit, Nutzerfreundlichkeit oder User-Bewertungen in einschlägigen Portalen betreffen können. In den jeweiligen Abteilungen oder Teams für Marketing, IT oder Social Media werden nun weitere Zwischenziele festgelegt, die das übergeordnete Ziel unterstützen. Schließlich einigen sich auch die einzelnen Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten auf individuelle Ziele und Messpunkte.

So entstehen Unternehmens-, Team- und Individual-OKRs, die miteinander verknüpft sind und sich gegenseitig unterstützen. Mitarbeiterziele sollten sich an Teamzielen orientieren, die ihrerseits auf Unternehmensziele einzahlen. Es geht also darum, mit individuellen Leistungen die gemeinsame Vision umzusetzen und so das Unternehmen insgesamt voranzubringen.

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OKRs enthalten in der Regel drei bis fünf Ziele. Jedem dieser Ziele werden wiederum drei bis fünf messbare Key Results zugeordnet. Auch in großen Konzernen ist es wichtig, nicht mehr als fünf OKRs auf einmal zu haben. In kleineren Teams und Organisationen sollten die OKRs auf maximal drei beschränkt sein.

Ein wichtiger Aspekt ist Transparenz. Nicht nur Manager und Führungskräfte, sondern jeder im Unternehmen hat Zugang zu öffentlichen Listen aller OKRs, auch den persönlichen. So könnne sich alle Beschäftigten ein Bild davon machen, woran andere arbeiten und welche Ziele sie verfolgen. Im Idealfall unterstützt man sich auf diese Weise gegenseitig, im weniger günstigen Fall überwacht man sich.

Intel und Google sind OKR-Pioniere

OKR gibt es seit den 1970er Jahren. Das Konzept wurde von Intel-Chef Andy Grove entwickelt und später von John Doerr populär gemacht, der zu den ersten Investoren von Google zählte. Die Methodik wurde bald zu einem der wichtigsten Managementinstrumente bei Google. Unternehmen wie LinkedIn, Twitter, Dropbox, Spotify, AirBnB und Uber haben sich ebenfalls angeschlossen. Die Technologieunternehmen setzen auf OKRs, um in einer sich rasant verändernden Welt in wichtigen Fragen Kurs zu halten, Ablenkungen zu vermeiden und Innovationen gezielt voranzubringen.

OKRs werden nicht vorgegeben, sondern im Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden erarbeitet. Experten empfehlen, dass die Beschäftigten in den Teams aufgefordert werden sollten, selbst OKRs zu erstellen und in Abstimmung mit Kollegen und Vorgesetzten zu Teamzielen zu kommen. Mindestens 60 Prozent der Ziele sollten auf diese Weise festgelegt und nicht top-down vorgegeben werden. Die Ziele dürfen nicht an Vergütungen, Provisionen oder Leistungsbeurteilungen geknüpft werden.

Die Früchte hängen immer hoch

In der Fachliteratur herrscht Einigkeit darin, dass OKR-Ziele ehrgeizig gesteckt sein sollten. Es gehe auch darum, die Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone zu locken und dazu anzuhalten, Lösungsansätze zu entwickeln, die das Unternehmen dauerhaft voranbringen. Individuelle Mitarbeiter-OKRs sollten herausfordernd, aber erreichbar sein, damit es nicht zu Überforderung und Demotivation kommt.

Ein Scoring-System hilft, die Erreichung der Ziele zu beurteilen. Wird beispielsweise ein Ziel zu 30 Prozent erreicht, gilt es als verfehlt. 70 Prozent bedeuten, dass gute Fortschritte erzielt wurden. 100 Prozent ist das Maximum, das aber nicht zu oft erreicht werden sollte. Wichtig ist, dass die Ziele klar messbar und nach Möglichkeit mit Zahlen (Prozentsatz, Geld, Fälligkeitstermin) hinterlegt werden.

Einmal im Monat sollten die OKRs ausgewertet werden. Das schafft die Möglichkeit, Probleme frühzeitig zu erkennen und Prioritäten gegebenenfalls zu verlagern.

OKRs gehen über KPIs hinaus

OKRs und Key Performance Indicators (KPIs) ähneln sich auf den ersten Blick, doch es gibt Unterschiede. KPIs dienen lediglich dazu, bestimmte Kennzahlen zu erreichen. Bei OKRs geht es darum, anhand von Kennzahlen und Zwischenergebnissen bestimmte Unternehmensziele anzusteuern. Diese sind ebenso wie die Messpunkte für alle Mitarbeiter im Unternehmen einsehbar.

Sobald Unternehmen, Teams und Individuen ihre Ziele festgelegt haben, müssen sie ihre Etappenziele festlegen. Dabei geht es darum, Prioritäten festzulegen, die auf die Geschäftsziele einzahlen. Ein Beispiel liefert das Softwarehaus Atlassian: Nicht zielführend wäre es demnach zu sagen: "Feature X muss bis Ende des Quartals ausgeliefert sein". Besser ist die Formulierung: "Die Auslieferung von Feature X wird die Anzahl registrierter Besucher auf unserer Website bis Ende des Quartals um zehn Prozent erhöhen."

Gute weiterführende Erklärungen finden sich hier:

Wie werden OKRs in der unternehmerischen Praxis umgesetzt? Eine Antwort hat Pete Zabroszky, Gründer von BestVPN, der von CIO.com befragt wurde: "Wir verwenden OKRs, um unsere Geschäftsziele über das Jahr hinweg zu gestalten. Wenn wir dann unsere High-Level-Ziele definiert haben, brechen wir sie herunter auf unsere Projekte und Teams. So sind wir sicher, dass jedes Vorhaben auf ein übergeordnetes Unternehmensziel einzahlt."

Verschiedene Quellen bieten Checklisten zum Aufsetzen von OKRs an. Dort finden sich immer dieselben Hinweise wie:

  • den Kunden in den Mittelpunkt stellen;

  • Ehrgeizig sein und Ziele nicht zu einfach gestalten;

  • Transparente Einsicht in alle OKRs;

  • Abstimmung von individuellen und teambezogenen OKRs mit den Unternehmenszielen;

  • Wenige Objectives und Key Results sind besser als viele;

  • Was sich nicht messen lässt, ist kein gutes Key Result;

  • Key Results sind Ergebnisse, keine Aufgaben;

  • Key Results müssen Personen (Ownern) zugeordnet werden.

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