Wege aus dem Personalengpass

Die Erdölexplorationsfirma Schlumberger zum Beispiel macht die Anzahl der Führungskräfte aus einer Region immer vom dort erwirtschafteten Umsatz abhängig. Werden 20 Prozent der Umsätze in Asien erwirtschaftet, soll auch ein Fünftel der Manager des Unternehmens aus Asien kommen.

Neue Wege bei der Nachwuchssuche

Bei ihrer Nachwuchssuche sollten Firmen auch weniger prestigeträchtige Universitäten berücksichtigen. Tata Consultancy Services beispielsweise bietet Fortbildungen für Lehrkräfte an und schickt eigene Mitarbeiter als Gastdozenten an weniger renommierte Hochschulen. Auf diese Weise erhöht der indische IT-Provider nicht nur seinen Bekanntheitsgrad, sondern verbessert auch die Praxisnähe der Ausbildung. Andere Unternehmen wie der indische IT-Dienstleister Wipro konzentrieren sich vor allem auf die interne Aus- und Weiterbildung in einer Firmenakademie.

Auch ein den lokalen Gegebenheiten angepasstes Gehaltspaket ist eine Voraussetzung, um die Besten anziehen und dauerhaft halten zu können. In Russland gehören zum Beispiel ein Firmenwagen und ein vom Arbeitgeber gesponsertes Hypotheken-Darlehen mittlerweile zu jedem attraktiven Vergütungspaket.

In kurzer Zeit zum Manager

Aufgrund des starken Wirtschaftswachstums in den Schwellenländern müssen Unternehmen schnell ein lokales, leistungsstarkes Management-Team aufbauen. Verkürzte Karriere-Pfade sind dabei wichtig. Statt der üblichen 15 Jahre dauert der Aufstieg in eine Führungsposition dort häufig nur fünf Jahre. Um die künftigen Manager auch für globale Aufgaben fit zu machen, setzen Firmen wie der indische Industriegüterhersteller Mahindra & Mahindra auf internationale Transfers der Mitarbeiter in verschiedene Funktionen und Abteilungen innerhalb des Unternehmens.

Mehr und bessere Mitarbeiter einstellen als benötigt

Auf globaler Ebene sollten alle Führungskräfte eines Konzerns bestens mit den Entwicklungen in den Schwellenländern vertraut sein und sich für die Weiterentwicklung der Geschäftstätigkeit in diesen Regionen engagieren. "Das erfordert unter Umständen eine Personalstrategie, die ebenso kühn ist wie die langfristigen Wachstumspläne", sagt Rainer Strack von der Boston Consulting Group.