CIO des Jahres


CIO des Jahres 2019 – Mittelstand– Top 10

Wie bei BS Energy eine neue Lernkultur entstand

Jens Dose ist Redakteur des CIO Magazins. Neben den Kernthemen rund um CIOs und ihre Projekte beschäftigt er sich auch mit der Rolle des CISO und dessen Aufgabengebiet.
Binnen eines Jahres richtete Lars Nebert die traditionell strukturierte IT-Organisation von BS Energy auf Agilität und Kundenfokus aus. Selbstorganisation der Teams, offene Fehlerkultur und Kommunikation standen im Zentrum des erfolgreichen Kulturwandels.
Lars Nebert von BS Energy legt großen Wert auf eine Fehler- und Lernkultur.
Lars Nebert von BS Energy legt großen Wert auf eine Fehler- und Lernkultur.
Foto: Veolia Deutschland GmbH

2018 war die IT des EnergieversorgersEnergieversorgers BS Energy funktional in Anforderungs-Management, Entwicklung, Betrieb und Infrastruktur aufgeteillt. Unklare Prioritäten und Ticket-Pingpong führten im Tagesgeschäft und in Projekten zu Verzögerungen und Frust. Die Arbeitsbelastung der IT-Mitarbeiter war so hoch, dass Fachkräfte abwanderten. Top-Firmen der Branche Energie u. Rohstoffe

Die Jury sagt: "Bei den beiden Projekten 'AgileAgile IT' und 'Cloud-Strategie' beeindruckten vor allem die klare Struktur und der Weitblick, mit denen Lars Nebert an diese komplexen Themen herangegangen ist." Alles zu Agile auf CIO.de

Dem Wandel standen eine starke Hierarchie-Orientierung, Skepsis gegenüber Cloud ComputingCloud Computing sowie ein diffuses Verständnis von Agilität im Wege. Für die Neuausrichtung der IT definierten Nebert und sein Team die Leitlinien Kundenfokussierung, Agilität, Teamspirit und Selbstorganisation. In zwei Workshops wurden IT-Mitarbeiter und deren Führungskräfte aufgefordert, alle bisherigen IT-Strukturen und -Prozesse in Frage zu stellen sowie Ideen zu entwickeln, wie künftige IT-Teams miteinander und mit Kunden arbeiten müssen. Alles zu Cloud Computing auf CIO.de

Das Ergebnis war ein radikaler Ansatz: Es galt, die IT agil, crossfunktional und entlang der Kundenstruktur aufzustellen. Die Fachbereiche sollten durch direkt zugeordnete IT-Teams ganzheitlich bedient werden. Dazu sollten sie Verantwortliche einsetzen, die wöchentlich in "ihrem" IT-Team die Kundenanforderungen priorisieren.

In einer mehrmonatigen Pilotphase erarbeiteten die Mitarbeiter die iterativen Prozesse. Dabei legte Nebert großen Wert auf eine offene Fehler- und Lernkultur. Zudem betrieb er großen Aufwand, um Ziele, Nutzen und Vorgehen des Wandels konsequent und klar zu kommunizieren sowie kritischen Stimmen Aufmerksamkeit zu schenken. Für die Umsetzung im gesamten Bereich wählten alle IT-Mitarbeiter ihr künftiges Team selbst und redeten bei der Besetzung der Führungskräfte mit.

Durch die Transformation erzielte BS Energy einen besseren Business-Fokus der IT sowie eine schnellere und bessere Umsetzung von IT-Anforderungen, die nun Kundenvertreter priorisierten. Gleichzeitig entwickelte sich eine neue Lernkultur, und die Überlastung der IT-Mitarbeiter ging ebenso wie der Krankenstand zurück.

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