Selbstwahrnehmung

Wie CIOs sich selbst belügen

Kommentar  28.08.2017
Von Bob Lewis

7. "Wir haben eine Kultur des Kundenservice"

Hören Sie das Getuschel aus Richtung Help - äh - Service Desk? Das sind Ihre Mitarbeiter, die sich gerade gegenseitig mit den neuesten DAU-Stories zu neuen Spitzen der Kundenfreundlichkeit treiben.

Spielt aber eigentlich auch keine Rolle, denn "Kultur des Kundenservice" verstehen einige CIOs ohnehin falsch. Nämlich immer dann, wenn keinerlei Interesse besteht, Problemen auf den Grund zu gehen. Stattdessen werden immer und immer wieder die gleichen Symptome bekämpft. Ursachenforschung? Prävention? Wer braucht das schon? Daraus erwachsen dann auch solche Fehlbildungs-Konzepte wie Chargeback-Systeme. Die bieten eine wunderbare Gelegenheit, jede Menge Zeit, Energie und gegenseitiges Vertrauen mit Streitereien um Rechnungen zu vergeuden.

Wenn Ihnen jetzt noch nicht klar ist, warum "Customer Service Culture" eine schlechte Idee ist - lassen Sie einfach das "Customer" weg und setzen Sie auf Service Culture. Wie Sie feststellen, ob Sie so etwas schon haben? So lange Sie DAU-Stories durch die Gänge schallen hören, haben Sie es nicht.

8. "Unsere Security ist stark aufgestellt"

Da sind sie wieder, die Checklisten. Das Problem an ihnen: Allzu oft wird das Abhaken der Punkte zum Wesentlichen - statt die Liste als Leitfaden zu verstehen. Insbesondere wenn es um die IT-Sicherheit geht, kann das fatal sein.

Das zeigt beispielsweise der Fall von Target: Der US-Einzelhändler "verlor" 2013 ungefähr 40 Millionen Kunden-Datensätze - trotz Erfüllung der PCI-Compliance-Richtlinien.

CIOs, die glauben ihre Security sei stark aufgestellt, täuschen sich sehr wahrscheinlich. Diejenigen, die sich Sorgen darüber machen, dass ihre Systeme lückenbehaftetlückenbehaftet sein könnten, sind hingegen auf dem richtigen Weg. Alles zu Security auf CIO.de

9. "Unsere IT-Governance-Prozesse stellen optimale Wertschöpfung sicher"

IT Governance soll sicherstellen, dass nur die Projekte finanziert werden, die die beste Wertschöpfung versprechen. Dieser Prozess kann noch so gut ausgestaltet sein - er wird immer noch von denjenigen implementiert, die von vorneherein nicht miteinander verzahnt sind. Im finalen Entscheidungsprozess wird also nicht nur der jeweilige Wert einzelner Projekte eingeschätzt, sondern ganz regelmäßig auch Pferdehandel betrieben.

Ein Detail, das mindestens so ärgerlich wie lästig ist, sollte man dabei auch nicht vergessen: Ein Projekt, zu dessen Benefits die Kostenreduktion gehört, hat in aller Regel Vorrang vor solchen Projekten, deren Benefit erhöhte Einnahmen sind.

Sicher dürsten Sie jetzt nach einem Fazit. Aufgepasst: Wenn man sich bei einer Sache absolut sicher fühlt, stehen die Chancen nicht schlecht, sich zu irren. Wenn Sie sich als CIO also in einer der neun dargestellten Situationen wiederfinden und sich auch hier "ganz sicher" sind, stellen Sie sich einfach eine simple Frage: Warum?

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer US-Schwesterpublikation cio.com.

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