Personal Human Assistants
Wie CIOs Superhelden werden
Florian Maier beschäftigt sich mit diversen Themen rund um Technologie und Management.
Der Lone Ranger hatte Tonto, Batman verließ sich auf Robin und Han Solo wäre in den Weiten des Alls ohne Chewbacca verloren gewesen. Ähnlich wie diese und andere Super-, beziehungsweise Fantasy-Helden, verrichtet auch die CIO-Elite ihren Job selten ganz alleine. Auch die besten CIOs setzen auf hochtalentierte Sidekicks, wenn sie mal wieder mit unvorteilhaften Partnerschaften ringen, taktischen Rat aus dem Hintergrund geben und Unternehmensstrategien und -Initiativen in die richtige Richtung lenken.
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"Das ist, was reife Unternehmen brauchen"
Laut Greg Layok, Senior Director bei der Unternehmensberatung West Monroe Partners, liegt das in erster Linie daran, dass der Job des Chief Information Officer in der letzten Dekade deutlich komplexer geworden ist. "Der CIO von heute beschäftigt sich mehr mit strategischen Angelegenheiten als mit dem taktischen Einsatz von Technologie", so Layok.
"Er bleibt dabei aber auch weiterhin dafür verantwortlich, dass die Server brummen. Und das in einer technologischen Landschaft, die sich quasi täglich wandelt, wo traditionelle Silos in sich zusammenfallen und Technologie über die gesamte Organisation eingebettet wird." Mit dem Business auf der einen und der IT auf der anderen Seite, sei eine "Nummer Zwei" die optimale Lösung, um den CIO zu entlasten - meint der Chef-Berater: "Das ist, was reife Unternehmen brauchen."
Gäbe es da nicht ein "kleines" Problem: Nicht jede Nummer Zwei besitzt die nötigen SkillsSkills, um alleRollenRollen auszufüllen. Damit Sie Ihren "Personal Human Assistant" zuverlässig identifizieren, haben wir die drei Archetypen des CIO-Sidekicks für Sie zusammengefasst - verkörpert durch populäre Figuren aus der Fantasy-Welt. Alles zu Rolle des CIO auf CIO.de Alles zu Skills auf CIO.de
1. Der geborene Nachfolger ("Commander Riker")
Auch Sue Bergamo, CIO und CISO bei Episerver, ist davon überzeugt, dass Chief Information Officer in großen Unternehmen eine Nummer Zwei brauchen, die einspringen und in ihrem Namen mit voller Autorität Entscheidungen treffen kann. Also jemanden wie Commander William Riker (Jonathan Frakes) aus "Star Trek: Next Generation".
"Wenn Captain Picard die Kommandobrücke verlässt, springt Riker ein und übernimmt das Kommando", weiß Bergamo. "Er ist generös, integer und transparent. Er hat quasi kein Ego. Trotzdem ist er kein Ersatz, sondern der Nächste in der Befehlshierarchie. Er nimmt seine Führungsposition an und weil Jeder um seine Integrität und Loyalität weiß, wird er auch in seiner Rolle akzeptiert."
Eine Nummer zwei wie Commander Riker ist eher von gehobenem Alter und braucht eine breitere Palette an Erfahrung und Expertise als in früheren Zeiten - wie die meisten CIOs selbst. "Das ist kein Nebenjob", erklärt Layok. Entsprechend schwer ist es auch, eine Nummer Zwei im "Commander-Riker-Stil" zu finden. Denn dazu braucht es nicht nur technische Fähigkeiten, wie Sue Bergamo betont: "Sie müssen einen Sidekick finden, der eine Kombination aus Skills, Loyalität und Integrität zu bieten hat."
2. Der weise Berater ("Tyrion Lannister")
Es soll auch CIOs geben, die gar nicht nach einem potenziellen Nachfolger (oder jemandem der die Zügel in die Hand nehmen kann) suchen. Stattdessen versuchen sie sich mit Menschen zu umgeben, die noch smarter sind als sie selbst, um in Genuss derer Expertise und Beratung zu kommen.
"Einige meiner eher traditionell orientierten Kollegen wollen an der Spitze der Pyramide sitzen und stets die schlauesten Menschen im Raum sein", plaudert Renee McKaskle, CIO bei Hitachi Vantara, aus dem Nähkästchen. "Das ist egoistisch und falsch. Um mit der Dynamik des Business Schritt halten zu können, muss man Menschen an Bord holen, die smarter sind als man selbst."
Jemanden wie Tyrion Lennister (Peter Dinklage), der rechten Hand des Königs in "Game of Thrones". Der fühlt sich auf dem Thron selbst überhaupt nicht wohl, genießt es aber in das royale Ohr zu flüstern. Ob ein Chief Information Officer einen Tyrion Lannister braucht oder nicht, hängt im Wesentlichen von der Größe des Unternehmens, seiner Branche und seinem Reifegrad ab, wie Keith Collins, CIO bei SAS, weiß: "Ein relativ großes Unternehmen braucht vielleicht einen Commander Riker. Aber manchmal will man niemanden, der die Führungsrolle übernehmen kann, sondern nur jemanden, der in Stande ist, die eigenen Fähigkeiten zu erweitern.
Nach Ansicht von Renee McKaskle braucht das CIO-Büro gleich zwei Tyrions: Einen fürs Business, der sich mit Kunden und anderen Abteilungen trifft und ihnen beibringt, effizienter zu arbeiten und einen, der als "gedanklicher Führer" fungiert und sein technologisches Know-how ins Team trägt. "Diesen zweiten Typ bezeichne ich gerne als ‚liquid architecture and enablement lieutenants‘. Alle sechs Monate ändert sich die IT-Architektur und ihr Job ist es, neue Technologien einzuführen und die Mitarbeiter bei der Adoption zu unterstützen. Diese Typen von Mitarbeitern sind allerdings besonders schwer zu finden."
3. Die ultimative Assistenz ("Pepper Potts")
Ohne die Dienste von Pepper Potts (Gwyneth Paltrow) wäre Ironman Tony Stark nur ein völlig überforderter Haufen Kybernetik-Müll. Und in jedem Unternehmen braucht der CIO einen Stabschef. Oder zumindest jemanden, der die Pflichten dieser Rolle übernehmen kann. "Das ist nicht notwendigerweise jemand, der Ihr Nachfolger wird, sondern eine Person, die dabei hilft, dass das Unternehmen reibungslos läuft", erklärt SAS-CIO Keith Collins. "Ich bin in der glücklichen Position einen Executive Assistant zu haben, der in großen Teilen die Rolle des Stabschefs einnimmt. Es gibt einige CIOs, die meinen die würden alles alleine schaffen. Die brennen zuerst aus."
Nach Meinung von Layok eignet sich die Rolle der Pepper Potts eher für jüngere Aspiranten - ganz ähnlich wie ein Management-Trainingskurs. "Es ist eine tolle Gelegenheit, diesem Mitarbeiter Einsicht in die strategische Seite des Geschäfts zu ermöglichen und ihm (oder ihr) auch sonst alle Aufgaben eines CIOs näher zu bringen."
Ingrid Lindberg, Chefin von Kobie Marketing, weiß genau, welche Eigenschaften die "ultimative Assistenz" mitbringen muss: Ausgeprägte organisatorische Fähigkeiten, die Fähigkeit, auch bei hoher Belastung ruhig und gelassen zu bleiben und die Bereitschaft, Vorgesetzten gegenüber offen und ehrlich zu sein.
Insbesondere letztgenannte Fähigkeit sei extrem selten anzutreffen, so die Managerin: "In jedem Unternehmen, in dem ich bislang gearbeitet habe, war es so, dass die Leute mit steigendem Hierarchielevel immer mehr Angst hatten, die Wahrheit zu sagen. Der einzige Weg, das zu ändern liegt darin eine Kultur zu schaffen, in der die Mitarbeiter den Führungskräften sagen können, was diese falsch gemacht haben."
Erfolg ist Teamarbeit
Und welcher Typus des CIO-Sidekicks ist nun der beste für Unternehmen? Geht es nach Greg Layok ist die Sache klar: "Für reife Organisationen ist ein Commander Riker wahrscheinlich die beste Wahl. Die Nachfolgeplanung sollte jedem CIO und jedem Unternehmen am Herzen liegen."
Doch der stete Wandel im Unternehmensumfeld könnte dazu führen, dass ein CIO einen Nachfolger über Jahre hinweg aufbaut - nur um ihn dann wegen eines besseren Angebots an die Konkurrenz zu verlieren. "Smarte CIOs sollten deswegen alles daran setzen, dass nicht nur einziges Mitglied ihres Teams sie ersetzen kann", meint Keith Collins.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Ingrid Lindberg hat einen ähnlichen Ansatz gewählt: Wenn sie mal wieder in einen dreiwöchigen Urlaub geht oder vor Ort bei Kunden Feuerwehrfrau spielt, gibt es nicht nur eine Person in ihrem Team, die sie vertritt. Stattdessen setzt sie auf Verantwortungs-Rotation: "Einmal lasse ich mich von meinem CDO vertreten, beim nächsten Mal dann vom CTO. Das gibt mir interessante Einblicke, wer künftig für meine Position in Frage kommen könnte. Ich sehe das als unabdingbaren Test für die Nachfolgeplanung in meinem Unternehmen." Dabei sei auch die offene Kommunikation über die "Vertreter" mit dem restlichen Team ein ganz zentraler Punkt.
Merke: Egal wie talentiert Ihre Nummer Zwei auch sein mag - sie alleine genügt nicht. Jeder erfolgreiche CIO braucht ein Team um sich herum.
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer US-Schwesterpublikation CIO.