IT-Modernisierung

Wie Digital Leadership möglich wird



Ingolf Zies leitet als verantwortlicher Partner die IT-Praxisgruppe von Bain & Company im deutschsprachigen Raum und ist Teil des Banken-Teams.


Uwe Schmid ist Expert Principal in der IT-Praxisgruppe von Bain & Company.
In vielen Unternehmen führt die IT-Abteilung ein Eigenleben und kämpft mit Altlasten. Zu den besten gehört aber, wer in neuen Strukturen denkt.
Auch in traditionellen Unternehmen können Innovationen entstehen - wenn Entscheider Silodenken ablegen.
Auch in traditionellen Unternehmen können Innovationen entstehen - wenn Entscheider Silodenken ablegen.
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IT-Abteilungen, die sich als digitale Vorreiter positionieren, sind innovativ. Flache Hierarchien und agiles Arbeiten zeichnen sie aus. Die Grenzen zwischen IT und Fachbereichen sind fließend. Cloud-Nutzung sowie eine flexible und moderne Applikationsarchitektur mit digitaler Funktionalität gehören zum Standard. Legacy-Systeme existieren quasi nicht.

Um ihre IT auf den neuesten Stand zu bringen, müssen traditionelle Unternehmen verstehen, welche Hürden es zu nehmen gilt. Sie können aufholen, indem sie Technik und operatives Geschäft besser verzahnen und der IT mehr Bedeutung beimessen. Aus Kostengründen haben viele die Modernisierung ihrer Kernsysteme jedoch seit zehn Jahren und mehr aufgeschoben. Sie haben zu lange an einer hohen Fertigungstiefe und dezentralen IT-Services festgehalten. Nach Übernahmen unterblieb zu häufig die notwendige IT-Integration. Die Folge: Die Applikationslandschaft großer Unternehmen ist ein Flickenteppich.

Was die IT der digitalen Vorreiter ("digitale Angreifer") und die IT traditioneller Unternehmen voneinander unterscheidet.
Was die IT der digitalen Vorreiter ("digitale Angreifer") und die IT traditioneller Unternehmen voneinander unterscheidet.
Foto: Bain & Company

Auch belasten tradierte Formen der ZusammenarbeitZusammenarbeit die Effizienz der IT-Abteilung. Fachabteilungen formulieren in vielen Unternehmen ihre Anforderungen noch immer im Wasserfallmodus und erwarten, dass die IT diese zügig abarbeitet. Werden die Spezifikationen dann wie üblich mehrfach angepasst, steigt die Prozesskomplexität von IT-Projekten immer weiter. Fachabteilung und IT arbeiten nebeneinanderher - nicht zuletzt deshalb, weil Gesamtprojektverantwortliche fehlen. Alles zu Collaboration auf CIO.de

Da die Modernisierung der Legacy-Architektur oft nur schleppend vorankommt, bleibt kaum Kapazität für schnelle, flexible und marktorientierte Digitalisierungsinitiativen. So erwies sich zum Beispiel ein mit großen Ambitionen gestartetes digitales Forum bei einem deutschen Traditionskonzern der Fertigungsindustrie schnell als wirkungslos. Zwar entstanden zahlreiche Ideen für Use Cases, doch die zur Umsetzung erforderlichen Ressourcen und Mitarbeiter waren in den Teilkonzernen gebunden und dort mit der Ausbesserung der lokalen Legacy-Lösungen beschäftigt.

Digitale Transformation mit Managed Cloud Services

Etliche Führungskräfte verlieren angesichts dieser Probleme die Geduld und erwägen einen Neustart ihrer IT - quasi auf der grünen Wiese. Sie setzen auf Inkubatoren, die digitale Piloten entwickeln und vorantreiben. Doch solche Initiativen stoßen in der Praxis schnell an Grenzen. Denn ohne einen reibungslosen Datenfluss zwischen Legacy- und Inkubator-Architektur verdoppelt sich bei den Piloten schnell der Aufwand.

Genau diese Erfahrung machte ein großer europäischer Einzelhändler, als er sein lange vernachlässigtes Onlinegeschäft auslagerte und von einem neuen Standort aus betrieb. Zwar funktionierte der Webshop wie erhofft binnen kurzer Zeit, doch mit den ersten Bestellungen begannen die Probleme. Die separate Einheit benötigte eine eigene, zusätzliche Warenversorgung und Logistik. Die Zweiteilung verhinderte zudem, dass Kunden bestellte Waren in einer Filiale abholen konnten. Der ganzheitliche Blick des Unternehmens auf den Kunden war unmöglich.

Fachbereiche und IT vernetzen

Wie können Unternehmen die vielerorts klaffenden Lücken zwischen der IT und dem operativem Geschäft schließen? Bei einem Blick auf die Vorbilder in den USA und in Deutschland fallen drei Gemeinsamkeiten auf:

  • IT und Fachabteilungen arbeiten Hand in Hand

  • IT und Fachabteilungen denken kundenorientiert

  • IT und Fachabteilungen verzichten auf Schuldzuweisungen

Dieser neue Geist der Zusammenarbeit manifestiert sich darin, dass Vorreiter-Unternehmen das klassische Abteilungs- und damit Silodenken aufgeben. Stattdessen suchen innovative CIOs und ihre Mitarbeiter den Kontakt zu ihren internen und externen Kunden. Teams, in denen Experten aus verschiedenen Bereichen zusammenarbeiten, treiben digitale Projekte gemeinsam voran. Immer im Mittelpunkt steht das zu lösende Kundenproblem. Die IT-Abteilung weiß sehr genau, wann sich Investitionen amortisieren und wie sich der Erfolg von Projekten messen lässt. Die stärkere Zusammenarbeit verhindert auch das bislang übliche gegenseitige Zuschieben des schwarzen Peters. In einer agilen Arbeitsumgebung sind alle Beteiligten daran interessiert, aus ihren Fehlern zu lernen und so Produkte und Prozesse zu optimieren.

Vorreiterunternehmen räumen der IT mehr Platz auf der Vorstandsagenda ein und werten die Position des CIO deutlich auf. Es ist dann an diesem selbst, die Chance zu nutzen und als CIO und CDO in einer Person die DigitalisierungDigitalisierung voranzubringen. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Es wird Zeit, dass sich IT-Abteilungen dann auch endgültig von Aufgaben verabschieden, die keinen Mehrwert haben. Hyperscaler und Outsourcing-Anbieter können viele Dienstleistungen effizienter erbringen, sodass auch die Ära lokaler IT-Services zu Ende gehen wird. Für die Anforderungen des digitalen Zeitalters braucht die IT zusätzliche Spezialisten. Entsprechend müssen langjährige Mitarbeiter unter anderem fit für agileagile Arbeitsweisen gemacht und die besten Digital Natives gewonnen werden. Denn bei der Digitalisierung machen wenige Vorreiter oft den Unterschied. Alles zu Agile auf CIO.de

Dieser Umbruch kann der IT neuen Glanz verleihen. IT wird zur Marke. Meistert der CIO den Wandel erfolgreich, kann er oder sie in die Rolle des Innovationstreibers hineinwachsen.

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