Strategien


Ratschläge für Merger

Wie eine Fusion nicht scheitert

28.06.2017
Von Redaktion CIO
Übernahmen sind heute nichts Besonderes mehr – höchstens wenn Peugeot Opel schluckt, steigt noch die öffentliche Aufmerksamkeit. Tatsächlich sind Fusionen aber immer noch das größte Risiko, das Unternehmen eingehen können.

Nur mit jeder zweiten Firmenübernahme erreichen die Unternehmen ihre Ziele - keine neue Erkenntnis, doch Besserung scheint nicht in Sicht. Oft ­werden schon beim Kauf, manchmal erst in der anschließenden Integra­tionsphase grobe Fehler begangen. Deshalb hier einige Tipps, wie Unternehmen die erhofften Effekte erzielen können.

Klare Ziele formulieren

Die mit einer Übernahme verbundenen Ziele können unterschiedlich sein. Mal geht es darum, Umsätze oder Erträge steigern zu wollen, mal soll die Kompetenz in einem bestimmten Bereich ausgebaut oder ein neues Marktsegment erschlossen werden. Akquisitionsziele werden also aus der Unternehmensstrategie abgeleitet - weshalb diese die wichtigste Grundlage für eine erfolgreiche Übernahme und Integration ist. Der Firmenkauf muss dazu beitragen, formulierte Unternehmensziele zu erreichen, nur dann ergibt sich der erhoffte Nutzen.

Akquisitionskriterien

Aus der Unternehmensstrategie und den -zielen lassen sich die Kriterien ableiten, nach denen ein Übernahmekandidat zu bewerten ist. Beispielsweise kann er Zugang zum chinesischen Markt verschaffen. Oder er hilft bei einer Repositionierung im Markt. Vielleicht ist es auch das Ziel, ein exzellentes Entwicklerteam zu gewinnen. Klarheit hinsichtlich der Akquisitionskriterien hilft auch, mehrere Kaufobjekte zu vergleichen.

Stephan Jansen - M&A-Experte, Beyond the Deal: „Das Gefühl ‚Da bewegt sich nichts‘ führt dazu, dass die Energie der Beteiligten schnell erlahmt.“
Stephan Jansen - M&A-Experte, Beyond the Deal: „Das Gefühl ‚Da bewegt sich nichts‘ führt dazu, dass die Energie der Beteiligten schnell erlahmt.“
Foto: Beyond the Deal

Schlagkräftige Mergers & Acquisitions- und Post-Merger-Integration-Teams

Die Akquisition und Integration eines Unternehmens bedarf eines schlagkräftigen Mergers & Acquisitions- (M&A-) sowie Post-Merger-Integration-(PMI-)Teams. Neben den M&A-Experten sollten hier auch Führungskräfte der Bereiche vertreten sein, die von der Übernahme am stärksten betroffen sind oder denen hierdurch am meisten Mehrarbeit entsteht. Also zum Beispiel der Vertriebsleiter, wenn das Übernahmeziel lautet: Das Unternehmen möchte sich neue Vertriebskanäle und Absatzmärkte erschließen. Oder der Leiter IT, wenn eine zentrale Herausforderung nach der Übernahme sein wird, die IT-Systeme zu harmonisieren.

Möglichst früh sollten in das Akquise- und Integra­tionsteam auch Vertreter des Übernahmekandidaten eingebunden werden. Sie kennen ihr Unternehmen am besten und wissen um mögliche Widerstände in dessen Belegschaft. Ebenfalls im Team vertreten sein sollten Personen, die Erfahrung mit dem Gestalten von Change-Prozessen haben.

Das operative Modell klären

Damit die Integration gelingt, ist es wichtig zu klären: Wie sollen die beiden Unternehmen künftig zusammenarbeiten? Ist es besser, sie zu einer Einheit zu verschmelzen oder weitgehend autark zu belassen? Ist es das Ziel, nach der Übernahme kostengünstiger zu produzieren, empfiehlt es sich meist, den Zukauf zu integrieren, um die gewünschten Synergieeffekte zu erzielen.

Anders verhält es sich, wenn ein Startup übernommen wird, das aufgrund seiner Struktur und Kultur schnell und innovativ neue Lösungen entwickelt. Es sollte auch künftig als eigenständige Einheit agieren, andernfalls besteht die Gefahr, dass just das zerstört wird, was das Unternehmen so attraktiv macht.

Eng damit verbunden ist die Frage: Was geschieht mit dem Management des übernommenen Unternehmens? Vertriebsverantwortliche müssen möglicherweise ausgetauscht werden, weil sie sich gegenüber Kunden oft kritisch über das Unternehmen geäußert haben, zu dem sie jetzt gehören. In anderen Fällen kann es sinnvoll sein, das Management zu behalten, weil sein Abgang den Verlust von technischer Kompetenz und Erfahrungswissen bedeuten könnte.

Integrationsplan erstellen

Das zuständige Team sollte einen Akquise- und Integrationsplan erstellen, der die Etappenziele für die Übernahme eines Unternehmens sowie dessen anschließende Integration enthält. Diese Etappenziele sind mit Key Performance Indicators (KPIs)Key Performance Indicators (KPIs), also Kennzahlen zu hinterlegen, die den Grad der Zielerreichung messbar machen. In dem Plan sollten neben den Fristen auch die Maßnahmen definiert sein, die es zu ergreifen gilt, um diese Ziele zu erreichen. Außerdem sollten die Verantwortlichen hierfür benannt sein. Auch die Kommunikation muss planvoll gestaltet werden, gilt es doch, die Mannschaft auf das Vorhaben einzuschwören. Dabei ist auch zu bedenken, wie und wann die Mitarbeiter über die Fortschritte der Integration informiert werden. Das Gefühl "Da bewegt sich nichts" führt dazu, dass die Energie der Beteiligten erlahmt. Alles zu KPI auf CIO.de

Ausreichend Ressourcen

Die praktische Integrationsarbeit erweist sich im Prozessverlauf meist als umfangreicher als im Vorfeld gedacht - zum Beispiel weil sich beim Harmonisieren der IT-Landschaften und beim Synchronisieren der Prozesse Detailprobleme ergeben. Deshalb ist es wichtig, die für die Integration erforderliche Manpower realistisch zu planen und bereitzustellen - auch damit das Tagesgeschäft ungehindert weiterlaufen kann.

Konsequent und flexibel

Bei Übernahmen kann man nicht alles vorhersehen und planen. Deshalb muss der Integrationsplan im Prozessverlauf immer wieder neu justiert werden - zum Beispiel, weil sich Aufgaben als schwieriger und zeitaufwendiger als gedacht erweisen. In den Treffen des Akquise- und Integrationsteams muss regelmäßig geprüft werden, ob die grundlegenden Annahmen noch richtig sind. Zudem gilt es, bei entsprechenden Projekten die richtigen Anreize zu setzen - und zwar so, dass der PMI-Prozess gelingt und die Ziele der Akquisition, mehr Vertriebs-Power etwa oder eine höhere Entwicklungsgeschwindigkeit, erreicht werden.

Stephan Jansen, geschäftsführender Gesellschafter der M&A- und PMI-Beratung Beyond the Deal Deutschland, Frankfurt am Main