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Wie man IT-Dienstleister ins Ecosystem einbindet

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Wer Provider und Dienstleister richtig steuert, kann sein Unternehmen zu einem agilen, innovativen Ecosystem ausbauen. Der US-Marktforscher Forrester empfiehlt CIOs drei Schritte.
  • CIOs sollten Partner nach fünf Kriterien segmentieren: technologische Skills, Branchen-Expertise, Vertrauenswürdigkeit, Innovationsfähigkeit und Firmenkultur
  • CIOs müssen erstens das Vendoren-Management erweitern, zweitens ihre Prozesse für die Integration agiler Partner überarbeiten und drittens SRPM-Software implementieren (Supplier Risk and Performance Management)

IT-Chefs müssen ihr Unternehmen in ein agiles, innovatives Ecosystem einbetten, um die DigitalisierungDigitalisierung zu stemmen. Das erklärt der US-Marktforscher Forrester in dem Papier "Beat practices: building an agileagile, innovation-focused digital ecosystem". Dienstleister und Service Provider erhalten damit eine neue Rolle. Sie sollen nicht mehr nur Kosten senken und Service Levels garantieren, sondern SkillsSkills, Prozesse und ToolsTools in das Unternehmen bringen. Alles zu Agile auf CIO.de Alles zu Digitalisierung auf CIO.de Alles zu Skills auf CIO.de Alles zu Tools auf CIO.de

Laut Forrester sollten CIOs ihre Partner und Dienstleister in strategische Partner, Schlüssel-Supplier, aufkommende Innovatoren und taktische Verkäufer klassifizieren.
Laut Forrester sollten CIOs ihre Partner und Dienstleister in strategische Partner, Schlüssel-Supplier, aufkommende Innovatoren und taktische Verkäufer klassifizieren.
Foto: Forrester

Forrester setzt voraus, dass CIOs ein Vendor Management Office (VMO) eingerichtet haben. CIOs sollten Vendoren - wie auch andere Partner - künftig nach fünf Kriterien segmentieren. Das sind zwei klassische Kriterien, technologische Skills und Branchen-Expertise, sowie drei neue: Vertrauenswürdigkeit, Innovationsfähigkeit und Firmenkultur.

Die Analysten klassifizieren Partner des Unternehmens anhand einer Matrix mit den zwei Achsen "strategische Bedeutung" und "Stellenwert/Ausmaß der Partnerschaft". Daraus ergeben sich vier Felder. Jeder Partner oder Vendor ist demnach ein "aufkommender Innovator", ein "strategischer Partner", ein "taktischer Verkäufer" oder ein "Schlüssel-Supplier".

Vorgehen in drei Stufen

CIOs sollten in folgenden drei Schritten vorgehen:

1. Erweiterung des Vendor Management Office: Die klassischen Aufgaben der Vendorensteuerung - Effizienz und Kostensenkung sowie das Regeln von Service Level Agreements (SLAs) - bleiben bestehen. Hinzu kommen neue Aufgaben, die letztlich um den Kunden des Unternehmens kreisen. Das Unternehmen soll agiler und innovativer werden, um schneller auf das Kundenverhalten zu reagieren. CIOs brauchen neue Key Performance Indikatoren (KPIKPI), um Partner und Dienstleister einzuordnen. Alles zu KPI auf CIO.de

2. Überarbeitung der Prozesse: Wer agiler und innovationsfähiger werden will, muss alle Prozesse rund um das Vendoren-Management überprüfen. Die Integration der gewünschten neuen Skills und Technologien erfordert ein Aufbrechen bisheriger Abläufe.

3. Tools für Supplier Risk und Performance ManagementPerformance Management nutzen: Die größte Herausforderung bei der digitalen Transformation sehen IT-Entscheider in Fragen von Risk und SecuritySecurity. Dabei geht es vor allem um Datenschutz-Verstöße und System-Ausfälle, aber beispielsweise auch um Reputationsrisiken. So fiel der Marktwert der Muttergesellschaft von British Airways um vier Prozent, nachdem ein Vertragspartner unabsichtlich die Check-In-Systeme lahmlegte. Forrester rät zum Einsatz spezifischer SRPM-Software (Supplier Risk and Performance Management), wie sie etwa SAPSAP anbietet. Die Analysten raten klar davon ab, solche Anwendungen selbst zu bauen. Alles zu Performance Management auf CIO.de Alles zu SAP auf CIO.de Alles zu Security auf CIO.de

Starre Arbeitsstunden und Preise funktionieren nicht mehr

Das gesamte Vorhaben erfordert vom CIO mehr interne Zusammenarbeit und Vernetzung. Er sollte sich beispielsweise mit dem Leiter der Anwendungsentwicklung ebenso austauschen wie mit den Fachleuten für Customer Experience und Beschaffung.

Was die externe Vernetzung betrifft, verändert sich die Art der Zusammenarbeit. Agilität ist hier wörtlich zu verstehen: starre Vorgaben in Bezug auf Arbeitsstunden und Preise werden nicht mehr funktionieren, wenn der CIO das Wissen der Partner nutzen will. Wer gemeinsam mit anderen digitale Produkte und Services entwickelt, arbeitet nach dem Stichwort von der "Co-Creation" und nicht mehr im engen Sinne als Auftraggeber und -nehmer.

Es wird sich schwierig gestalten, die Performance zu messen. Qualitative Aspekte der Zusammenarbeit werden nicht immer einfach zu erfassen sein. Ähnliches gilt für das Stichwort Risiko: trotz steigenden Sicherheitsbewusstseins werden Unternehmen nicht abgeschottet arbeiten können. Sie brauchen also eine gewisse "Risiko-Toleranz".

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