Foto: Dr. Andreas Zeuch
Okay, es sind nur 13,8 Milliarden Jahre, aber immerhin. Damals entstand in einem gewaltigen Urknall unser heutiges Universum. Was sich seit diesem plötzlichen Entstehen aus dem Nichts heraus entwickelt hat, ist ein höchst erstaunlicher Reigen von Selbstorganisation.
Da ist niemand oder etwas, was unser Universum, unsere Galaxie, unser Sonnensystem, unseren Planeten unser Ökosystem regelt. Es steuert und organisiert sich selbst. Und das ganz offensichtlich äußerst effektiv und effizient. Warum also sollten wir diese ungeheure Erfolgsgeschichte in der Gestaltung und Steuerung unserer Unternehmen und Organisationen nicht auch nutzen?
Unternehmen sind soziale Systeme. Und wenn es sich nicht um eine momentan hippe Zweimann-Startup-Bude in einem Berliner Hinterhof handelt, sondern um ein Unternehmen mit 50, 100, 300 oder gar mehreren tausend Mitarbeitern, dann ist dieses soziale System alleine schon für sich komplex.
Damit aber nicht genug. Es ist umgeben von seiner physischen und abstrakten Umwelt: Diverse B2B-Partner, Kunden und Nicht-Kunden, Gemeinden, Marktpreise, Währungsschwankungen, (Steuer-)Gesetze, verschiedene Kulturen und dergleichen mehr. Damit steigt die Komplexität sprunghaft an.
Gesetz der erforderlichen Varietät
Nun gibt es eine einfache aber zutreffende Regel in der Kybernetik und späteren Systemtheorie: Das Gesetz von der erforderlichen Varietät. Es wurde von William Ross Ashby formuliert:
" Ein System, welches ein anderes steuert, kann umso mehr Störungen in dem Steuerungsprozess ausgleichen, je größer seine Handlungsvarietät ist".
Diese Handlungsvarietät, also die Anzahl von Handlungs- und Kommunikationsmöglichkeiten, steigt mit der Anzahl der Personen. Damit ist auch gesagt: Natürlich kann - ganz offensichtlich - ein Vorstand oder einzelner Unternehmer - eine Firma lenken.
Es funktioniert. Tausendfach. Allerdings ist es alles andere als optimistisch, wenn Geschäftsführungen oder Vorstände unterstellen, dass es nicht noch viel besser gehen könnte. Umgekehrt formuliert: Der wahre Optimismus liegt in der Überzeugung, dass wir unsere Unternehmen noch viel erfolgreicher machen können.
Der Umgang mit Komplexität ist einer der Gründe, warum wir mehr Gestaltungsmacht an die Mitarbeiter abgeben sollten, warum es sinnvoll ist, Unternehmen viel mehr als heute üblich, durch die Belegschaft steuern zu lassen - was natürlich nicht einfach nur eine Akademikerfantasie ist, sondern durch diverse Unternehmen erfolgreich vorgelebt wird. Dazu mehr in der nächsten Kolumne.
Command and Control
Das zweite wesentliche Argument für mehr Selbstorganisation besteht in dem, was ich bereits im Beitrag Prinzipien der Unternehmenskultur erwähnte:
Wir Menschen wollen unsere Umwelt gestalten. Wir haben ein angeborenes Autonomiebestreben. Wer anderen ständig sagt, was sie tun und lassen sollen, wer dies im professionellen Umfeld in Form von Mikromanagement lebt, der brauch keine besondere Motivation und Leistung erwarten.
Dass heute viele Mitarbeiter keine Lust mehr haben, eigenständig zu arbeiten, Verantwortung zu übernehmen, Unternehmertum zu leben, ist kein Beweis des Gegenteils. Es ist vielmehr ein Zeichen der psychischen Deformation und Anpassung durch jahre-, teils jahrzehntelange Teilnahme an einer Command-and-Control-Kultur.
Wie würden Sie damit umgehen, wenn Ihnen ständig gesagt wird, was sie tun und lassen sollen? Wenn ihre Verbesserungsvorschläge in einem bürokratischen Vorschlagswesen verschwinden und im Nichts verschimmeln? Es gibt zumeist nur zwei Möglichkeiten damit umzugehen: Anpassung oder Kündigung. Als einzelner ein soziales System zu verändern ist nahezu unmöglich.
Ausnahmen bestätigen die Regel. Deshalb haben wir heute in vielen, wenn nicht den meisten Unternehmen vor allem Mitarbeiter, die Dienst nach Vorschrift schieben und gesagt bekommen wollen, was sie tun sollen. Absurd, dies als Beweis anzusehen, dass wir unsere Mitarbeiter von oben herab organisieren, steuern, sprich: managen müssen.
Demokratie versus Expertokratie
Das dritte Argument hängt mit dem zweiten eng zusammen: Wir sind stolz auf unsere Demokratie. Wir sind nicht mehr Sklaven, Leibeigene, tumbe Masse. Wir dürfen uns jederzeit, sofern wir die verfassungsrechtlichen Spielregeln einhalten, erheben und unsere Meinung sagen.
Wir dürfen nicht nur, wir sind sogar aufgefordert, regelmäßig unsere Landes- und Bundesregierungen und deren zahlreiche Varianten in diversen Ländern frei ohne Furcht zu wählen. Sobald die Wahlbeteiligung niedrig ist, kritisieren wir dies. Sollten wir nicht einverstanden sein mit dem, was eine Regierung leistet, dann wählen wir sie ab. In Unternehmen gilt aber all das plötzlich nicht mehr.
Ein Spruch, den ich häufig zu hören bekomme: "Unternehmen sind keine demokratische Veranstaltung!" Aha. Wir trauen den meisten Bürgern zu, sich ihre berechtigte Meinung zu einer noch viel komplexeren Situation als der im Unternehmen zu bilden.
Unser einstiger Bundespräsident Roman Herzog hat im Jahr 1995 in einer Ansprache vor dem Europäischen Parlament klargestellt, dass wir uns keine Erstarrung in Expertokratie leisten dürfen. Das ist richtig und deshalb gewähren wir uns außerhalb von Unternehmen das Recht wählen zu gehen. Zu Demonstrieren. Selbst zu kandidieren.
Aber im Unternehmen sind die Mitarbeiter plötzlich zu faul, zu dumm, zu verantwortungslos, zu kriminell. In vielen, wenn nicht den meisten Unternehmen herrscht gewissermaßen ein demokratischer Ausnahmezustand.
Wie im Kleinen, so im Großen
Das vierte und abschließende Argument ist eine Analogie: Wie im Kleinen, so im Großen; wie innen, so außen. Will heißen: Unser Gehirn organisiert die Wahrnehmung und Verarbeitung von Informationen größtenteils unbewusst ohne lenkendes "Ich". Nicht nur, dass wesentlich mehr Daten verarbeitet werden können, es geht auch noch viel schneller.
Das, was sowohl an automatisierten als auch intuitiven Prozessen in unserem Gehirn abläuft, ist gewissermaßen das Gegenstück zur Selbstorganisation im Unternehmen. Ohne diese Form der Selbststeuerung würden wir nicht überleben. Sie verdeutlicht die enormen Möglichkeiten, die entstehen, wenn wir von einer zentralen Top-Down-Steuerung zu einer selbstorganisierten Steuerung übergehen.
Andreas Zeuch promovierte in Erwachsenenbildung über das Training professioneller Intuition. Er arbeitet seit dem Jahr 2003 als freiberuflicher Berater, Trainer, Coach und Speaker mit dem Schwerpunkt unternehmerischer Entscheidungen und Managementinnovation. (CFOworld)