Als Tim Williams im Jahr 2006 als Sicherheitschef zum US-Baumaschinenhersteller Caterpillar kam, setzte er sich ein großes Ziel. Er wollte einen Teamgeist aufbauen und dann erhalten. Williams‘ Mannschaftsgeist geht so weit, dass er sich nicht allein fotografieren lassen wollte, als unsere amerikanische Schwesterpublikation über seine Arbeit als CSO berichtete. Das Lob gebühre dem Team, sagte Williams.
Lauren Gibbons Paul von CSO.com verriet er, welche fünf Dinge er tat, um sein Team bei Caterpillar neu zu beleben.
1. Alles überdenken
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Sicherheitschef Williams sah sich bei Caterpillar ein paar Wochen lang an, wie die 56 Mitarbeiter in seinem Team arbeiteten. Dann wurde er aktiv und gründete ein Team, das sich mit dem Thema ESRM - Environmental and Social Risk Management - beschäftigte. Das Team sollte einen ganzheitlichen Blick auf Risiken für Menschen, Netzwerke und geistiges Eigentum richten. In der Beobachtungsphase war Williams außerdem aufgefallen, dass die Mitarbeiter der Sicherheitsabteilung fast ausschließlich am Unternehmenshauptsitz angesiedelt waren. Er begann Kontakte zu den Standorten zu intensivieren, damit auch Ansprechpartner vor Ort Probleme lösen können. Außerdem strukturierte er die Abteilungen so um, dass nun globaler gearbeitet wurde und nicht mehr der Hauptstandort an erster Stelle der Überlegungen stand. In einem Dreijahresplan hielt Williams fest, welche Strategie er für die Zukunft seines Bereichs plante.
Nicht alle Mitarbeiter wollten oder konnten diese Veränderungen mitgehen, schreibt Gibbons Paul. Mittlerweile zählt nur noch etwa die Hälfte der ursprünglichen Besetzung zur Sicherheitsabteilung. Viele Mitarbeiter hätten aber in anderen Bereichen des Unternehmens neue Aufgaben erhalten, sagt Williams.
2. Unterversorgte Bereiche etablieren
Nach kurzer Zeit etablierte Williams bei Caterpillar Prozesse und ein Team für globales Krisenmanagement. Dieses Team betreut nun sämtliche Krisen, die auf Caterpillar zukommen können, zum Beispiel Naturkatastrophen, Terrorismus oder schwerwiegende Probleme in der Supply Chain. Im März etwa reiste ein Mitarbeiter nach dem Erdbeben und Tsunami sofort nach Japan, um die Sicherheit der mehr als 5000 Mitarbeiter vor Ort zu gewährleisten. Ein spezielles Programm kümmert sich außerdem um die Sicherheit aller Geschäftsreisenden. Das Unternehmen weiß genau, welche Mitarbeiter sich gerade in welcher Region befinden und kann sie kontaktieren und erfragen, ob es ihnen gut geht.
3. Business-Wissen einfordern
In einem Meeting überraschte CSO Williams seine Mitarbeiter. Vor versammelter Mannschaft riet er ihnen zu einem MBA-Studium, wenn sie denn noch keines absolviert hätten. Wer zustimmt, wird vom Unternehmen finanziell unterstützt. Williams hat selbst einen MBA und hält das Studium für sehr wichtig. Ein kurzer Kurs über die Sprache des Business ist seiner Meinung nach nicht ausreichend. Er preist am MBA besonders an, dass man tief in die Perspektive des Business eintauchen kann. Und er ist überzeugt davon, dass er es ohne seinen MBA nie zum CSO eines Fortune-100-Unternehmens gebracht hätte.
Andere Meinungen zulassen
4. Einen Kommunikationsprofi für Sicherheit aufbauen
Bevor Williams mit seinen Veränderungen in der Sicherheitsabteilung begann, suchte er eine feste Ansprechpartnerin in der Kommunikationsabteilung, die ab sofort während der Hälfte ihrer Arbeitszeit die Kommunikation aller Themen aus der Sicherheitsabteilung übernahm. Ihre Aufgabe war es nicht nur, die Reorganisation den Mitarbeitern der Sicherheitsabteilung selbst zu vermitteln, sondern sie auch an die übrigen Unternehmensbereiche von Caterpillar zu kommunizieren. Die Kollegin betreut Sicherheitsthemen auch proaktiv und veröffentlicht beispielsweise einen monatlichen Newsletter zu Sicherheitsthemen. Die Arbeit der Sicherheitsabteilung erfährt mittlerweile mehr Wertschätzung im Unternehmen, und die Menschen verstehen die Bedeutung einer sicheren Arbeitsumgebung besser.
5. Zu anderen Meinungen ermutigen
Schließlich ermuntert Williams seine Mitarbeiter dazu, ihm zu widersprechen, wenn sie anderer Meinung sind. Er hält die Ergebnisse für deutlich besser, wenn Teammitglieder bestimmte Prozesse oder Protokolle diskutieren - natürlich immer mit Respekt für die anderen Gesprächsteilnehmer. Mit dieser Einstellung vermittelt der CSO seinen Mitarbeitern auch, dass ihre Stimme gehört wird und ihre Meinung ihrem Arbeitgeber wichtig ist.