Change Management 2.0 nennen die Analysten das neue Veränderungs-Management mit all seinen Möglichkeiten. Hinter dem hippen Begriff verbirgt sich ein Richtungswechsel: Hatten im Jahr 2005 noch 61 Prozent der Teilnehmer einer vergleichbaren Studie angegeben, Change Management sei vor allem zum Kostensenken da, ist es in der aktuellen Analyse nur noch jeder Fünfte.
Statt dessen geht es jetzt in erster Linie darum, mit seinen Produkten schneller auf den Markt zu kommen (63 Prozent der Nennungen) und schnell auf Anforderungen in Qualitätsfragen zu reagieren (43 Prozent). Mehr als jeder Dritte (35 Prozent) nennt außerdem globale, komplexe Lieferketten als Treiber für Change Management.
Soweit die Ziele. In der praktischen Umsetzung zeigen sich erhebliche Unterschiede: Während sogenannte "Best in Class"-Unternehmen ihre selbst gesetzte Messlatte in Sachen Produkt-Qualität und -Kosten zu 98 Prozent beziehungsweise 94 Prozent erreichen, sind es im Schnitt nur 86 beziehungsweise 71 Prozent. Besonders langsame Firmen ("Laggards") kommen in diesen Punkten nur auf 50 und 33 Prozent. Ähnliche Diskrepanzen zeigen sich in Fragen des Budgets, der Termintreue oder der Performance-Ziele.
Wie die Studie zeigt, beginnt der Unterschied zwischen den Firmen in den Köpfen der Entscheider. "Erfolgreiches Change Management hat weniger mit der Effizienz des Vorgangs an sich zu tun als viel mehr damit, wie effizient der Prozess der Entscheidungsfindung gestaltet wird", so die Analysten. Konkret: "Best in class"-Unternehmen koordinieren Changes über die gesamte Lieferkette hinweg. Außerdem sorgen sie für einen guten Austausch zwischen Konstruktion und Herstellung und beziehen generell mehr Mitarbeiter in Veränderungs-Prozesse mit ein, als es Durchschnittsfirmen tun.
Die Analysten haben außerdem den Technologie-Einsatz unter die Lupe genommen. Auch da zeigen sich erhebliche Unterschiede: 88 Prozent der "BiC"-Unternehmen arbeiten mit Configuration Management, im Mittelfeld sind es nur 34 Prozent und bei den Nachzüglern nur 26 Prozent. Und während drei Viertel der Musterschüler auf Design/Visualization Markup setzen, sind es bei den Durchschnittsfirmen nur 32 Prozent. Von den "Laggards" mit zwölf Prozent ganz zu schweigen.
Visualisierungs-Tools lassen alle Mitarbeiter am Change-Prozess teilhaben
Dabei gelten insbesondere Tools zu Visualisierung und Markup als hilfreich, wie das Zitat eines Studienteilnehmers zeigt: "Sie sind wichtig für unser Change Management, weil sie auch Mitarbeitern ohne Zugang zu CAD-Tools Einblick gewähren."
Fazit der Analysten: Der Erfolg der "Best in Class"-Unternehmen beruht auf einer gut strukturierten Herangehensweise an Change-Prozesse.
Aus den Ergebnissen der Studie leiten sie folgende Empfehlungen ab:
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Als erstes die Produktdaten zentralisieren,
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sodann möglichst genau analysieren, welche Auswirkungen welche Veränderungen mit sich bringen,
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Zusammenarbeit in Schwung bringen und
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formalisierte Change Management-Prozesse implementieren.
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Um die Ergebnisse ständig zu verbessern, wird es schließlich unerlässlich sein, Veränderungsprozesse zu dokumentieren und zu messen.
Aberdeen hat für die Studie "Engineering change management 2.0: Better business decisions from intelligent change management" mit Entscheidern aus 135 Unternehmen gesprochen.