IT-Abteilungen neigen dazu, sich zu sehr auf Technik und Prozesse zu fokussieren, finden die Analysten Phil Murphy und Alex Cullen von Forrester. Dabei verliere die IT oft ihr wichtigstes Kapital aus den Augen: ihre Mitarbeiter.
Kümmert sich der CIO ausreichend um seine Mitarbeiter, wachsen sie in die Fähigkeiten und Rollen hinein, die das Unternehmen jetzt und in Zukunft braucht. Kümmert er sich nicht richtig, so gehört die IT-Personalabteilung zu den am meisten beschäftigten in der Firma - und der Ruf der IT leidet.
Das Management von Fähigkeiten und Kompetenzen wird deshalb immer wichtiger. Ein effektives Skills-Management beruht vor allem darauf, Qualifikationen richtig einzuschätzen. Das richtige Management versetzt die CIOs dann in die Lage, einen Stab an wertvollen Mitarbeitern aufrechtzuerhalten. Es geht darum, Talente anzustellen, die Retention zu steuern, Training und Entwicklung zu planen und Karrierewege zu führen.
Um die richtigen Mitarbeiter an Land zu ziehen und die Mitarbeiter richtig zu führen, empfehlen die Analysten, ein gezieltes Programm zur Einschätzung von Fähigkeiten (Skills Assessment Program) einzuleiten. Damit kann der CIO verhindern, dass er eines Tages vor einem ernsthaften Engpass steht. Diese Programme messen Angebot, Nachfrage und Lücken.
Forrester empfiehlt fünf Schritte: Zuerst muss ein Skill-Katalog erstellt werden. Dann muss das Angebot an Schlüsselqualifikationen gemessen werden. Dritter Schritt ist die Einschätzung des Bedarfs an Skills - aufgrund von Arbeitsbelastung, Strategie und Demografie. Danach identifiziert die IT die Lücke zwischen Angebot und Nachfrage. Zuletzt müssen Maßnahmen erarbeitet werden, um die Kluft zu schließen. Das Programm darf dabei keine Eintagsfliege bleiben, sondern muss kontinuierlich weiterlaufen.
Am besten einen Geschäftsplan erstellen
Phil Murphy und Alex Cullen geben drei Tipps mit auf den Weg:
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Einen Geschäftsplan für das Skills-Management-Programm erstellen. Selbst wenn sich die Reichweite des Programms nur auf die IT erstreckt, braucht ein effektives Programm für das Skills-Management Ressourcen, die außerhalb der IT liegen. Skills Assessments benötigen Zeit, Geld und Prozessveränderungen: All das muss von der Geschäftsleitung und von den Geschäftskollegen unterstützt werden. Im Business-Plan muss der Effekt herausgestellt werden, den der Plan auf die Anwendungen hat, die das Unternehmen bedienen. Auch die Auswirkungen auf die Finanzen und die Mitarbeiter müssen daraus hervorgehen.
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Die Informationen nutzen, die man schon hat. Oft haben die Organisationen bereits Infos aus PPM-Tools, aus dem Applicant Tracking oder aus anderen Personal-Prozessen. Wer nicht bereits über solche Instrumentarien verfügt, muss von vorn anfangen.
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Nicht bei der Beurteilung stehen bleiben, sondern den Kreis schließen. Das Skills Assessment darf keine einmalige Angelegenheit bleiben. Aus der Initialzündung muss ein fortlaufendes Skills-Management-Programm werden. Verantwortlich zeichnet die Personalabteilung. Außerdem wichtig: Das Programm muss für den ganzen Personal-Lebenszyklus gelten.
Die Studie "Skills Assessment - A 21st Century Imperative For CIOs" ist die erste aus der Forrester-Reihe "Skills Management For The 21st Century". Der Marktforscher untersuchte dafür die Methoden, die von verschiedenen privaten Firmen, der US-Regierung und dem Staat New York genutzt werden.