IT-Manager, die es zum CIO bringen wollen, müssen um die Ecke denken - zum Beispiel, indem sie ihrem Team erlauben, zehn Prozent der Arbeitszeit für etwas anderes als ihre operativen Aufgaben zu nutzen. Dieser Ratschlag wurde vor kurzem auf einer CIO-Konferenz ausgesprochen, die Tim Greene von unserer amerikanischen Schwesterpublikation Networkworld besucht hat.
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Ein Sprecher berichtete beim CIO Innovation Summit von Mitarbeitern der Firma Vertex Pharmaceuticals, die die zehn Prozent ihrer Arbeitszeit als Innovationszeit nutzen. Sie entwickelten in dieser Zeit zum Beispiel ein Zukunftsmodell für den Healthcare-Bereich, reichten es bei einem Microsoft-Wettbewerb ein und gewannen. Einmal pro Monat trafen sich einige ITler und überlegten gemeinsam, wie die IT die Unternehmensleistungen bei Vertex verbessern könnte.
Dieses Engagement hätte es ohne die Arbeitszeitinitiative nicht gegeben, berichtete der Sprecher auf der Konferenz. Die Innovationszeit wurde zu einer Priorität im Unternehmen erklärt. Wenn Manager ihren Mitarbeitern diese Zeit nicht zugestehen wollten, wurden sie dafür gerügt.
Im Panel "Wie CIOs es vom Serverraum in den Vorstand schaffen" berichtete ein CIO, wie er einen Monat lang damit verbrachte, einen talentierten Kandidaten von einem anderen Unternehmen abzuwerben. Der Kandidat wollte seinen Job eigentlich überhaupt nicht wechseln. Aber der CIO konnte ihn mit der Aussicht auf einen Job locken, bei dem er Projekte von der Pike auf bearbeiten würde.
Dass man als CIO selbst ein Innovator sein muss, um eine innovative IT-Abteilung zu führen, glaubt der im Panel sprechende IT-Verantwortliche nicht. Viel wichtiger sei es seiner Meinung nach, brillante Mitarbeiter anzustellen, ihnen bedeutende Projekte zu geben und ihnen dann genug Freiraum zu lassen. Sind schon einige Top-Performer im Unternehmen, kann sich das zum Selbstläufer entwickeln. Denn Talente ziehen in der Regel weitere Talente zum Arbeitgeber.
Vier Schritte für Entscheidungen
Ein anderer CIO berichtete, dass seine wichtigste Einführung in einem vier Schritte-Programm zum Treffen von IT-Entscheidungen bestand. Seitdem werden im Unternehmen bessere und schnellere Entscheidungen getroffen.
1. Im ersten Schritt werden neue Ideen entwickelt
2. und im zweiten Schritt an die Entscheider weitergegeben.
3. Im dritten Schritt wird festgelegt, welche Ideen in einem Piloten weiterverfolgt werden und Feedback erhalten.
4. Was dann noch übrig bleibt und für gut befunden wurde, implementiert das Unternehmen in einem vierten Schritt.
Der ROI ist für viele CIOs nicht der entscheidende Aspekt bei der Implementierungsentscheidung. Andere halten es zumindest für eine wichtige Übung, ihn zu bestimmen. Ein IT-Verantwortlicher sagte zum Beispiel, die Bestimmung des ROI gäbe ihm ein Gefühl dafür, ob er die richtige Entscheidung treffe.
Genervt sind viele CIOs von Anbieter-Anrufen, bei denen sie gefragt werden, an welchen Projekten sie gerade arbeiten, nur um dann die passenden Produkte aufgeschwatzt zu bekommen. Die CIOs auf dem Summit wünschten sich von den Anbietern, dass sie als Partner mit ihnen gemeinsam ihre Ziele umsetzen.