Die gut 800 im TBM-Council versammelten CIOs großer US-Unternehmen wollen ein Ende der Sprachlosigkeit: Mit den Mitteln des Technology Business Management (TBM) schaffen sie eine durchgehende Transparenz und Steuerbarkeit aller wichtigen IT-Leistungsparameter. Sie schlagen die Brücke von der CFO-Finanz- zur CIO-Services-Welt, so dass jeder im Unternehmen den Nutzen von IT verstehen kann.
Dieser lang ersehnte Value-of-IT-Babelfisch kommt gerade noch rechtzeitig. Denn während eine disruptive Technologie die nächste jagt, gilt es die verfügbaren Etats in kürzestmöglicher Zeit dorthin zu lenken, wo sie den höchsten Mehrwert bringen. Den resultierenden Agilitätszuwachs sehen die Unternehmen als zentrales Mittel, um der drohenden "Uberisierung" ihrer Geschäftsmodelle erfolgreich Paroli zu bieten und den Wandel zu gestalten, statt ihm hinterherzulaufen.
Das Prinzip von TBM und seine Instrumente sind nicht gänzlich neu. Vieles davon ist in einigen Unternehmen schon umgesetzt. So gibt es vielerorts Bemühungen, ein zentrales Kostenmodell zu etablieren. Ungeachtet dessen mangelt es jedoch an Organisation, Einbettung und Automatisierung, was zu noch mehr Komplexität führt. Zudem wird häufig am Standard vorbeimodelliert oder die Zielgruppenausrichtung unterschätzt.
Ebenso sind auch Service-Kataloge nicht neu und Benchmarks gehören teils schon zu den Managementstandards. Es fehlt jedoch die Konsequenz, funktions- und organisationsübergreifend Transparenz zu institutionalisieren und Analyseergebnisse so auszurichten, dass sie den Geschäftswert nachhaltig erhöhen. Auch deshalb gilt es, sämtliche "Performance-Intelligenz" so zu zentralisieren und von Ende zu Ende zu verknüpfen, dass TBM als übergreifendes Konzept synergetisch wirksam werden kann.
Transformation ist alles andere als ein Kinderspiel
TBM genießt vor allem jenseits des Atlantiks einen hohen Zuspruch. Gleichwohl haben sich einige DACH-Pioniere, vorzugsweise aus der Finanz- und Energiewirtschaft, daran gemacht, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, um ihre IT wie ein ganz normales Geschäft zu managen und damit für die Zukunft fit zu machen.
Gerade in Großunternehmen ist die hierzu erforderliche Transformation allerdings alles andere als ein Kinderspiel. Gilt es doch IT-Shops auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, die teils über zehnstellige Budgets verfügen, Tausende von Mitarbeitern und zahlreiche externe Dienstleister beschäftigen sowie ein kaum zu überblickendes Portfolio an Infrastruktursystemen, Applikationen und Diensten umfassen.
Wie sehr es an einem gemeinsamen Nenner fehlt, wird bereits bei dem Versuch deutlich, die Kosten wirklich konsistent darzustellen. Denn im scharfen Kontrast zu jedem anderen Geschäftsfeld oder Unternehmensbereich verfügt so gut wie keine Business-IT über einen einheitlichen Kostenrahmen - sei es geografisch, divisional oder bezüglich interner wie externer Service Provider. Dies geschieht vor dem Hintergrund jeweils ganz eigener IT-, Einkaufs- und Finanz-Sichten.
Das Ende von Reporting-Schlachten und Excel-Kriegen
Wie zum Beispiel definiert man ein Vollzeitäquivalent (FTE)? Wie einen Workplace? Wie eine technologisch unterstützte automatisierte Abrechnung? Vor allem in der Praxis international tätiger Großunternehmen haben die einzelnen Divisionen und Landesniederlassungen höchst unterschiedliche Ansichten darüber entwickelt. Die daraus resultierende Varianz bei den Kostenstellen und -arten führt zu wahren Reporting-Schlachten, in denen Dutzende von Excel-Kriegern damit befasst sind, allen Inkonsistenzen zum Trotz zu belastbaren Informationen zu kommen.
Ungeachtet all dieser Anstrengungen müssen die Entscheider aus IT, Finanzen und Business dann jedoch regelmäßig feststellen, dass die ihnen vorgelegten Berichte nicht nur Zeitpunkte beschreiben, die Wochen, wenn nicht gar Monate zurückliegen. Häufig sind sie zudem einfach zusammengekittete Zahlenwerke, denen bei genauerem Hinschauen die Belastbarkeit fehlt.
So fehlt ein akzeptables Timing oder eine ausreichende Qualität, wenn es darum geht, die Möglichkeiten und Risiken disruptiver Technologien zu managen oder einfach nur das bestehende Geschäft effizient zu managen. Dass unter solchen Voraussetzungen das Reporting weder standardisiert, noch konsistent oder auf Empfängerbedürfnisse abgestimmt ist, überrascht nicht.
Gemeinsames Kosten- und Leistungsverständnis
Einer der grundlegenden Schritte auf dem Weg zu einem funktionierenden TBM besteht daher darin, die multiplen Kosten- und Leistungsmodelle in ein einziges, für alle verbindliches Modell und in eine ebenso standardisierte Taxonomie zu überführen. Erst dann sind unternehmensweit einheitliche, flexible und vor allen Dingen Ad-hoc-Analysen möglich, die tatsächlich den Istzustand der IT-Kosten sowie Leistungsfähigkeiten aufzeigen und von niemandem mehr angezweifelt werden können.
In Abhängigkeit von der Komplexität ihrer Strukturen müssen Unternehmen für diese Grundlagenarbeit mit einem Aufwand von drei bis neun Monaten rechnen, je nachdem, ob das Vorhaben durch Software auch automatisiert werden soll. Ein Aufwand, der sich angesichts der weitgehenden Automatisierung des Berichtswesens innerhalb weniger Monate bezahlt machen wird.
Einheitliche Definition der Services
Als weiteres grundlegendes Artefakt bietet das Technology Business Management ein Leistungsmodell, das die Qualitäten und Inhalte der zu liefernden Dienste aufschlüsselt. Mit solchen Service-Katalogen institutionalisieren die IT-Verantwortlichen das Wissen über die Services, die sie anbieten. Auf dieser Basis fällt es internen Kunden deutlich leichter, die gewünschten Services in der jeweils erforderlichen Qualität zu verstehen und zusammenzustellen.
Um dabei auch die Kostenseite zu verstehen, klärt das Leistungsmodell auch darüber auf, wie die IT diese Services be-, ver- und abrechnet. Dies gilt sowohl für die interne als auch auf die externe Leistungserbringung. Das gibt allen Seiten wiederum die Möglichkeit, den Verbrauch aktiv zu managen und gegebenenfalls neu auszurichten, etwa um Standardisierungsbestrebungen oder Innovationen zu unterstützen.
Performance-Modelle
Sobald die einheitliche Management-Grundlage der Leistungen, Qualitäten und Kosten für intern, wie auch extern erbrachte IT-Lösungen etabliert ist, wendet sich TBM der Analyse der tatsächlichen IT-Unterstützung zu. Hierzu liefern Performance-Modelle ein vollständiges Abbild der IT-Wertschöpfungskette. Diese Modelle schlüsseln die Kosten der eingebundenen Systeme und Services auf und messen deren aktuellen Leistungsbeitrag. Die Messung kann im Einzelfall in direktem Bezug zum Geschäftsprozess stehen, den es zu unterstützen gilt.
Auf alle Fälle wird die CFO-basierte Finanzbasis mit den technologisch basierten Infrastruktur-Towern sowie den Applikationen und Lösungen logisch verknüpft. Somit kann zum Beispiel eine Versicherung präzise erkennen, wie stark welche IT-Leistungsteile (Applikationen, Infrastruktur) einen Prozess der Schadenabwicklung unterstützen beziehungsweise welches Potenzial noch erschlossen werden kann.
Ressourcen lückenlos erfassen
Um die beteiligten Ressourcen lückenlos zu erfassen, teilt das Performance-Modell die IT über die üblichen funktionalen Tower hinaus auf. Jeder Tower (Networks, Data Center, Workplace, Server etc.) gliedert sich in Prozesse und Subprozesse, wie zum Beispiel Betrieb, Wartung, Entwicklung und Support.
Um die aktuelle Leistung dieser Prozesse zu messen, gilt es geeignete Messpunkte zu bestimmen. Im Storage-Bereich etwa sind dies die Datenpunkte, an denen sich die installierten und die tatsächlich genutzten Kapazitäten zusammen mit den assoziierten internen und externen Kosten und Leistungen erfassen lassen.
Anbieter von TBM-Tools
TBM-Anwendern steht eine Reihe von Software-Werkzeugen bereit, die in der Lage sind, die Reportingmodule der eingesetzten Hard- und Softwaresysteme auszulesen und in die Sprache des übergeordneten Performance-Modells zu übersetzen. Dank einer hohen Bandbreite von Schnittstellen und aufgrund der Reife ihrer Übersetzer-Engine hat die TBM-Software Apptio derzeit den größten Marktanteil, gefolgt von den Lösungen von VMware, BMC und Service Now.
TBM dient als Entscheidungsgrundlage
Ist das Performance-Modell lauffähig, so erkennen alle Beteiligten in Echtzeit, welche IT-Assets welchen Beitrag zum Funktionieren der Geschäftsprozesse leisten und welche Kosten damit einhergehen. Da sich Benchmarking-Daten als weiteres Artefakt einbinden lassen, können TBM-Anwender die Wettbewerbsfähigkeit ihrer aktuellen IT-Versorgung zum Teil automatisiert mit dem Markt vergleichen. Generell ist der Marktvergleich aller relevanten Leistungseckwerte, ob automatisiert oder im Projekt, strategischer Pfeiler des TBM.
Auf dieser Basis redet die IT mit ihren Kunden nur noch über die Wirkung von Investitionen und befreit sich vom Stigma des reinen Cost Centers. Der CIO wird fähig, Investitionssprache zu sprechen und macht die Digitalisierung der Geschäftswelt als Technologie-Thema wieder zu seinem Thema.
Das Aufdecken von Redundanzen, Überkapazitäten und schlecht gemanagten Ressourcen, also die Konzentration auf Effizienz, steckt in der Regel das Feld ab, auf dem die TBM-Früchte am niedrigsten hängen. Gerade in Großunternehmen mit einer komplexen IT-Historie sind kurzfristig erreichbare Einsparungen von 5 bis 15 Prozent der entsprechenden IT-Etats im Bereich des Möglichen, verglichen mit dem Markt. Gelder, die sich zeitnah in die Entwicklung und Implementierung von Diensten umlenken lassen, die wirksame Antworten auf disruptive Entwicklungen bieten.
Welche Dienste die geeignetsten sind, lässt sich anhand unterschiedlicher Szenarien unterstützt von TBM durchspielen. So zum Beispiel im Rahmen von Standardisierungs-, Automatisierungs- oder Cloud-Initiativen: Neben dem gewünschten IT-Werte-Effekt für das Business führen wirtschaftlich allokierte Ressourcen zu Kostenvorteilen gegenüber der vorherigen Situation von bis zu 40 Prozent.
Dank ihres unmittelbaren Geschäftsprozessbezugs dienen diese Szenarien als belastbare Entscheidungsgrundlage, die IT, Unternehmensstrategie, Fachbereiche und Finanzvorstände gleichermaßen verstehen.
Als Babelfisch im Ohr aller Entscheider führt TBM somit zu kontinuierlicher Prozessverbesserung und sichert die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmensabläufe.