Wie jeder Technologie- und Service-Provider, hat auch die Unternehmens-IT eine Mission und Reputation - beides verwurzelt in der Kultur und dem Auftritt der IT. Die CIOs wissen zwar genau, wie wichtig es ist, die IT gegenüber dem Business zu vermarkten. Die meisten verstehen es allerdings noch nicht, ihre Organisationen zu vermarkten, um Fachkräfte anzulocken. Marken-Management grenzt IT-Organisationen von ihresgleichen ab, lockt Fachkräfte aufgrund ihrer Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur und weitet die Personal-Debatte aus.
Dafür machen die Analysten von Forrester zwei Gründe aus:
1. Die Marke geht über das reine Anwerben nach Gehalt hinaus: Obwohl das Gehalt für die Bewerber wichtig ist, ist es nicht das alles Entscheidende, für das es manche CIOs halten. Stattdessen ist es für die Bewerber extrem wichtig, dass die individuellen Karriereziele zu Unternehmenskultur und -zielen der IT-Organisation passen. Für IT Professionals, die in mehreren Organisationen gearbeitet haben, ist dieser Aspekt besonders wichtig. Markenbildung in der IT, die für jede Klientel von Fachkräften anders gestaltet werden muss, vermittelt die Unterscheidungsmerkmale der verschiedenen Unternehmens-ITs.
2. Die Marke zeigt den Bewerbern die kulturelle Ausrichtung: Eine starke IT-Marke erreicht mögliche Bewerber, die gar keine offene Stelle suchen, indem sie bei ihnen den Wunsch wecken, in einer IT-Abteilung zu arbeiten, in der die Unternehmenskultur zu ihren Karriere-Erwartungen passt. Forrester nennt dieses Phänomen kulturelle Angleichung (Cultural Alignment). IT-Organisationen, deren Mitarbeiter mit der Richtung des Unternehmens einverstanden sind, profitieren von einer besseren Arbeitsmoral, einer geringeren Fluktuation und einem größeren Zusammenhalt. Mit anderen Worten: Cultural Alignment erhöht die "Klebrigkeit“ neu angeworbener Mitarbeiter und macht sie weniger anfällig dafür, sich von anderen Firmen abwerben zu lassen - selbst wenn diese ihnen ein etwas höheres Gehalt bieten.
Zum Glück für die CIOs gibt es nicht die eine "richtige“ Marke für die Unternehmens-IT. Es gibt 14 verschiedene IT-Attribute, mit denen die gesuchten Fachkräfte angesprochen werden können. Diese Unterscheidungsmerkmale reichen von der guten "Work-Life-Balance“ bis zur Karriere-Stabilität. Laut Forrester sind sieben Schritte nötig, um das Recruiting durch Markenbildung zu verbessern:
Sieben Schritte zur Markenbildung
1. Die Unterscheidungsmerkmale identifizieren: CIOs sollten eine Umfrage unter ihren derzeitigen Mitarbeitern starten, um herauszufinden, weshalb sie in die IT gegangen sind, warum sie geblieben sind, wie ihr Begriff von IT-Kultur aussieht, und wie sich die derzeitige IT-Abteilung von der vorherigen unterscheidet. Sie sollten ein Meeting einberufen, um die Umfrage-Ergebnisse zu diskutieren und Unterscheidungsmerkmale festsetzen, die diese IT von anderen Organisationen in der Region unterscheidet.
2. Eine Bestandsaufnahme der Pluspunkte der IT machen: Die meisten IT-Organisationen haben Programme, Vergünstigungen und Initiativen, die für zukünftige Mitarbeiter attraktiv sein könnten. Manche IT-Organisationen bieten zum Beispiel Praktika für Schüler an. Andere wiederum bieten ihren Mitarbeitern großzügige Leistungen, zum Beispiel kostenlose Blackberrys und Handys für die IT-Mannschaft.
3. Die Nachteile entschärfen: Genauso wie die IT ihr Umfeld auf Pluspunkte abscannen sollte, so sollte sie auch nach Nachteilen suchen, die für einen schlechten Ruf der IT bei der gewünschten Zielgruppe sorgen. In manchen Fällen müssen die CIOs den Namen der Organisation ändern. Eine IT-Organisation, die sich in Richtung Business Technology (BT) orientieren will, muss auch ihre Mitarbeiter in andere Funktionen bringen. Das bedeutet dann, dass eine IT-Karriere nun direkt mit verbesserten Business-Ergebnissen verknüpft ist.
4. Die Unterscheidungsmerkmale in einer Botschaft bündeln: Die CIOs sollten wiederholt Gruppendiskussionen mit einem Querschnitt von IT-Mitarbeitern aus verschiedenen Funktionen und Ebenen sowie mit verschiedenen Hintergründen und Berufserfahrungen führen. Diese Diskussionsgruppen sollen die Umfrage-Ergebnisse bestätigen und um Input werben für die Unterscheidungsmerkmale, die die IT-Leitung ausgemacht hat. Im nächsten Schritt werden die Outputs der Gruppe besprochen. Die Unterscheidungsmerkmale, denen Belegschaft und Management zugestimmt haben, müssen in eine Botschaft übersetzt werden, die in einem kurzen Überblick dargestellt werden kann. Manche IT-Leiter gehen sogar noch weiter, indem sie diese Botschaft auf einen Werbespruch für die IT-Organisation reduzieren.
"Wir haben eine Kampagne für die IT-Marke gemacht. Wir engagierten eine Marketing-Firma, die der IT eine Marke geben sollte. Was sie machte, war exzellent. Es war simpel: Die Information wandelte sich, und es sah nach "Just Do It“ aus." (CIO in einer Gesundheitsfirma)
5. Für jede Zielgruppe haargenau den einzigartigen Wertbeitrag der IT festlegen: Wenn die Botschaft einmal gefunden ist, muss die IT sie auf drei Zielgruppen zuschneiden. CIOs müssen ihre Studenten und Praktikanten in diesen Prozess einbeziehen, um den einzigartigen Wertbeitrag (Unique Value Proposition, UVP) für jede Zielgruppe auf entsprechende Weise festzulegen. Diskussionen mit aktuellen Business-Partnern, Kollegen in professionellen Organisationen und IT-Mitarbeitern, die entweder von anderen Mitarbeitern empfohlen wurden oder "inbound leads“ waren, helfen beim Verständnis dessen, was die UVP für die Zielgruppe der derzeitigen IT Professionals bedeutet. Der Output dieser Arbeitsphase besteht aus drei UVPs, über die man sich intern einig ist, und die letztlich die Kanäle beeinflussen, über die die IT-Botschaft den potenziellen Kandidaten gegenüber kommuniziert wird.
Die richtigen Marketing-Kanäle finden
6. Material und Kanäle für das Marketing entwickeln: Nun müssen die richtigen Marketing-Kanäle gefunden werden. Diese sollten der Personalnot der IT und der Schwierigkeit, Fachkräfte auf dem lokalen Markt zu finden, gerecht werden. Manche IT-Leiter nutzen ihre Netzwerke, indem sie sich an Technologie-Verbände auf akademischem und professionellem Level wenden, um die IT-Marke zu verbreiten. Sie "missionieren“ auch innerhalb des Businesses. Andere sind aggressiver. Eine IT-Organisation für Finanzdienste zum Beispiel lanciert eine Anzeigen-Kampagne. Ein anderer CIO lässt Videos mit Interviews drehen, in denen IT-Mitarbeiter beschreiben, wie schön es ist, in seiner Organisation zu arbeiten.
7. IT-Manager, Mitarbeiter und Kandidaten einbeziehen: Alle Bemühungen für die Markenbildung werden schiefgehen, wenn es kein "buy-in“ und kein "follow-through“ der IT-Manager und Angestellten gibt. Auch eine regelmäßige Bewertung durch Kandidaten ist nötig. Die Mitarbeiter müssen die IT-Marke verstehen und ihre Botschaft weitertragen, so dass sie Leute an Land ziehen können, die zur Unternehmenskultur passen. Die Manager müssen aus dem Büro raus. Sie müssen Fürsprecher der IT und Talent-Scouts werden, im Klassenzimmer sprechen, in Konferenzen und öffentlichen Foren, bei Industrie-Verbänden und mit Reportern. Bald werden sie merken, dass ein stärkeres öffentliches Profil zu mehr hochwertigen "inbound leads“ führt. Grund ist der Wirbel, den sie um ihre Organisation machen.
Außerdem muss die IT auch weiterhin an den Kandidaten und Neueinsteigern dranbleiben. Sie muss jährlich Umfragen machen, um die Bemühungen rund um die Marke am Laufen zu halten und um das Image, das sie dem Markt präsentiert, im Auge zu behalten. Wenn nötig, muss an der Botschaft gefeilt werden. Markenpolitik ermöglicht es den Angestellten, auf intelligente Weise die sozialen Netzwerke zu testen. Und sie hilft IT-Leitern dabei, sich durchweg mit Führungskräften über IT auszutauschen.
Für die Studie "CIOs: Branding Enterprise IT Attracts Talent“ hat Forrester 34 Unternehmen befragt.