Die Zielkonflikte für CIOs

Es gibt kaum einen internen oder externen Bereich im Stakeholder-Geflecht eines Unternehmens, der nicht Anforderungen gegenüber der IT-Organisation äußert. Dementsprechend müssen CIOs unterschiedlichste Erwartungen erfüllen. Dabei wird allzu häufig vergessen, dass hierbei Zielkonflikte im Spannungsfeld zwischen Qualität, Kosten undInnovationentstehen, die CIOs über Priorisierung und Kompromisse lösen müssen, um einen optimalen IT-Wertbeitrag zu gewährleisten.

Aus der Perspektive einzelner IT-Anforderungsgruppen entsteht dabei oft ein einseitig, negativ geprägtes Bild der IT-Zielerreichung. Mangelnde Transparenz führt zu einer verzerrten IT-Wahrnehmung, die eine konstruktive Zusammenarbeit der IT mit ihren Anspruchsgruppen erschwert und einem optimalen IT-Wertbeitrag entgegenwirken kann.

Werden die unterschiedlichen Gruppen allerdings gezielt über den Mehrwert der IT und deren Ziele informiert, lässt sich einer negativenWahrnehmung der IT und des CIOs vorbeugen. Eine zielgerichtete IT-Stakeholder-Kommunikation führt - differenzierter betrachtet - zu folgenden Wettbewerbsvorteilen.

IT-Stakeholder-Kommunikation

IT-Stakeholder-Kommunikation schafft eine bessere Transparenz über aktuelle Ansätze für einen optimalen IT-Wertbeitrag. Darauf basierend wird die Identifikation diesbezüglichen Optimierungspotentials - durch die Fachseite wie auch die IT-Organisation selbst - erleichtert. Zum einen können Entscheidungen stärker faktenbasiert bzw. objektiver getroffen werden. Zum anderen schafft die erhöhte Transparenz ein besseres Verständnis der IT als wertbeitragsgenerierender Faktor. Dadurch wird die Akzeptanz bei ihren Stakeholdern erhöht, was sich motivationsfördernd auf die pro-aktive Identifikation von zusätzlichem IT-Wertbeitrag durch alle Stakeholder-Gruppen auswirken kann.

Optimierung von Transparenz, Verständnis und Akzeptanz können auch die "Top-Management-Attention" für IT-Initiativen positiv beeinflussen. Dadurch erhöht sich die Chance auf eine erfolgreichere und schnellere Durchführung von IT-Initiativen. Auch operative Entscheidungen, etwa an bestimmten Projekt-Meilensteinen, lassen sich schneller treffen. Erhöhte Transparenz, Verständnis und Akzeptanz verbessern zudem die Unternehmenskultur zur Zusammenarbeit mit der IT. Dies befördert generell die IT-Kooperation auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens.

3 Probleme durch schlechte Kommunikation

Umgekehrt führt eine nicht angemessene IT-Stakeholder-Kommunikation und die damit verbundene suboptimale Ausprägung von IT-Transparenz, -Verständnis und Akzeptanz dazu, dass bei Identifikation und Realisierung des IT-Wertbeitrags diverse Nachteile zu kompensieren sind. Dazu können im Einzelnen zählen:

• Erschwerte Identifikation des IT-Bedarfs: Fachbereiche und IT sprechen nicht "die gleiche Sprache", das Verständnis zentraler Begrifflichkeiten kann beispielsweise divergieren. Dadurch fällt es schwerer, Geschäftsanforderungen in IT-Spezifikationen zu übersetzen.

• "Versteckte (Hidden) IT": Fachbereiche bauen eigene IT-Strukturen in dem irrtümlichen Glauben auf, dass die zentrale IT-Organisation ihren Anforderungen nicht gerecht werden kann. Es entstehen unnötige IT-Kosten.

• Verlangsamte IT-Anpassungen: Durch sich schneller verändernde Wettbewerbsumfelder müssen zu erfüllende IT-Anforderungen häufiger angepasst werden. Dies wird durch eine unzureichende IT-Stakeholder-Kommunikation konterkariert.

Doch wie ist die IT-Stakeholder-Kommunikation auszugestalten, um die Vorteile zu nutzen und gleichzeitig die Nachteile unzureichender Umsetzung zu vermeiden? Von der IT-Organisation kommunizierte Berichte sollten auf die jeweils angesprochene IT-Stakeholder-Gruppe zugeschnitten werden. Hierbei kann in unterschiedliche unternehmensinterne (Executive-Bereiche, z.B. CEO und CFO, Bereichs- und Abteilungsleitungen, bestimmte Nutzergruppen, Betriebsrat etc.) und -externe (Lieferanten, Kunden, Regulatoren, Wirtschaftsprüfer etc.) Stakeholder-Gruppen segmentiert werden.

Beispiele für CIO Dashboard KPIs

Der spezifische Zuschnitt der Kommunikation kann durch die Schwerpunktsetzung auf für die jeweilige Stakeholder-Gruppe wichtige IT-Wertbeitragselemente (z.B. Einhaltung gesetzlicher und regulatorischer Vorschriften oder Verbesserung der Prozesseffizienz) erfolgen - ohne die Darstellung des gesamten IT-Wertbeitrags zu vernachlässigen. Insbesondere in der Kommunikation gegenüber nicht IT-affinen Stakeholder-Gruppen ist darauf zu achten, den IT-Wertbeitrag mittels verständlichen Begrifflichkeiten zu transportieren und auf technische Terminologie möglichst zu verzichten.

Bei der inhaltlichen Strukturierung von IT-Stakeholder-Reports hat sich die Orientierung an unterschiedlichen Dimensionen etabliert. Hierbei sind diverse "Spielarten" denkbar. Klassische Ansätze berücksichtigen beispielsweise Kundenorientierung, den finanziellen Wertbeitrag, operative Effizienz oder Zukunftsorientierung, aber auch andere Dimensionen bzw. Inhalte sind möglich (weitere Dimensionen werden in der Abbildung beispielhaft aufgeführt).

Erfolgskritisch ist immer die Ausrichtung an den spezifischen IT-Anforderungen der jeweiligen Stakeholder-Gruppe. Zudem sollten die Dimensionen anhand messbarer Kennzahlen (qualitativ und quantitativ) konkretisiert werden, um Verbesserungen im Sinne einer optimalen Transparenz "greifbar" zu machen. Die Abbildung (siehe oben) zeigt mögliche KPIs.

Fazit

Eine gezielte IT-Stakeholder-Kommunikation hilft, Identifikation und Realisierung des IT-Wertbeitrags zu optimieren. Positive Effekte werden dabei insbesondere durch die Erhöhung von Transparenz, die einem verbesserten Verständnis des IT-Wertbeitrags und dadurch einer verstärkten Akzeptanz der IT förderlich ist, erzielt.

Umgekehrt bringt ein Verzicht auf eine gezielte IT-Stakeholder-Kommunikation erhebliche Nachteile mit sich, die einem optimalen IT-Wertbeitrag entgegenwirken. Bei der Ausgestaltung der IT-Stakeholder-Kommunikation sind vor allem eine anspruchsgruppenorientierte Ausprägung sowie das Aufzeigen messbarer Kenngrößen erfolgskritisch.

Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte.