Die kreative Kombination von Kompetenzen aus verschiedenen Branchen führt zu neuen Produkten, Dienstleistungen und letztlich innovativen Wertschöpfungsmodellen. Beispielsweise werden so moderne, postfossile Mobilitätskonzepte an der Schnittstelle zwischen Logistik, IT und Energiewirtschaft erarbeitet. Was in der Theorie gut klingt, ist in der Realität jedoch oftmals nicht leicht umsetzbar.
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Es stellt sich die Frage, wie man Innovation eigentlich erzeugen kann - wo kommen die Ideen her? Und was können letztlich Erfolgsfaktoren für eine sich anschließende, konkrete Kooperation mit externen Partnern sein. BearingPoint hat gemeinsam mit Cisco einen Roundtable durchgeführt, um dieses Thema in einer Runde von Experten aus den Themenfeldern Innovationsmanagement und Innovation zu diskutieren. Über 30 Teilnehmer aus Wissenschaft, Politik und Wirtschaft sind der Einladung gefolgt und konnten für ein branchenübergreifendes Gespräch gewonnen werden. Im Folgenden stellen wir einzelne ausgewählte Thesen vor, die gemeinsam in dieser Runde entwickelt wurden.
Am Anfang steht eine klare Strategie - doch die hat auch ihre Grenzen
Innovation und Kollaboration wird bei den meisten anwesenden Organisationen detailliert geplant: im Vorfeld wird klar definiert, welche Märkte und Branchen relevant sind, welche Investitionen getätigt werden und welche Netzwerkpartner entscheidend sind. Es werden einzelne Trends. zum Beispiel Digitalisierung, hervorgehoben und auch Aktivitäten auf bestimmte Regionen spezifisch zugeschnitten -der Aktionsradius also lokal begrenzt. Zwei Dinge müssen hier jedoch beachtet werden: Zum einen muss sichergestellt werden, dass der "strategic fit" dieser Planungen zu der Gesamtstrategie eines Konzerns gegeben ist.
Zum anderen wird deutlich, dass es sich hier um Leitplanken handelt, die gesetzt werden. Einzelne Innovationen lassen sich schwer planen, insbesondere wenn "radikale" Innovationen angestrebt werden und mehrere Partner teilnehmen. Es gilt also, das Spielfeld zu definieren, auf dem man sich bewegt, und den Rest laufen zu lassen.
Start-ups sind hoch effizient in der Identifizierung von lohnenden Ideen
Woher kommen nun die Ideen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit? Neue Einfälle aus Unternehmen und in Teilen auch aus der Forschung müssen sich an Markt- und Kundenbedürfnissen ausrichten. Innovative Vorgänge sind von einem klassischen Lebenszyklus geprägt: Grob zusammengefasst beginnt es mit der Idee, dann folgt die Entwicklung und schlussendlich die erfolgreiche Diffusion in den Markt. Im letzten Schritt liegt die eigentliche Herausforderung, da Marktbedürfnisse nicht immer genau bekannt sind.
Start-ups sind schnell, flexibel und risikobereit. Der jeweilige Markt wird genau analysiert, um Geschäftschancen zu ergreifen. Start-ups sind damit in der Lage, hocheffizient die Verbindung zwischen Marktbedürfnissen und Inventionen zu identifizieren, herzustellen und zu testen. Etablierte Organisationen können somit entscheidend von der Zusammenarbeit mit Start-ups profitieren.
Mutigere Industrie und gesprächigere Wissenschaft
Die deutschen Forschungseinrichtungen produzieren jedes Jahr grundlegende Innovationen. Jedoch werden die meisten Patente und Erfindungen nicht in Deutschland verwendet, sondern ins Ausland verkauft. Es stellt sich die Frage, warum die deutsche Wirtschaft Ideen und Ergebnisse der Grundlagenforschung nur langsam umsetzt.
In der Diskussion wurden Unternehmen oftmals als zu risikoavers, als zu wenig wagemutig angesehen. So erzeugen Ergebnisse aus der Grundlagenforschung oftmals keinen direkten Gewinn, was zu einem Zögern aufseiten der Industrie führt. Doch wurde auch deutlich: die Wissenschaft spricht Unternehmen oftmals nicht direkt an und es fehlen übergreifende Medien und Kanäle zur breitflächigen Kommunikation von Forschungsergebnissen, sodass wichtige Arbeitsergebnisse zu wenig wahrgenommen werden.
Daraus resultiert somit die klare Handlungsempfehlung der Gesprächsrunde, in Zukunft achtsamer zu handeln: Unternehmen sollten sich intensiver mit den Resultaten der Wissenschaft auseinandersetzen und langfristige Investitionen nicht scheuen. Beispielsweise könnten hier valide Bewertungsschemata erarbeitet werden, die eine Entscheidungsfindung unterstützen. Die deutsche Forschungslandschaft hingegen sollte noch mehr als heute über ihre Arbeitsergebnisse und deren Relevanz für die Wirtschaft sprechen, was beispielsweise über Marketingmaßnahmen geschehen könnte.
Unterschiedliches Verständnis von Innovation
In der Diskussion kristallisierte sich eine zentrale Erkenntnis heraus: Innovation hängt vom Blickwinkel des Betrachters ab. Das breite Branchenspektrum der Teilnehmer bereicherte nicht nur die Diskussion, es wurde darüber hinaus deutlich, dass das Thema Innovation auf verschiedene Weisen interpretiert werden kann. Es gab unterschiedliche Auffassungen zu Zeiträumen von Innovationszyklen, zu der Frage, welches Ergebnis Innovation hervorbringen sollte, oder auch zum Wesen von Innovation.
Eine entscheidende Erkenntnis ist somit, dass bei branchenübergreifenden Kooperationen zunächst das Verständnis von Innovation geklärt werden sollte. Die unterschiedlichen Blickwinkel auf das Thema sollten angesprochen und bei den Diskussionen stets berücksichtigt werden.
Der wichtigste Erfolgsfaktor sind gemeinsame Werte
Die Basis jeder erfolgreichen Kooperation sind gemeinsame Überzeugungen und Vorstellungen zu Kommunikation, Fehlerkultur, Arbeitsethos und Ziel der Zusammenarbeit zwischen Partnern. Fehlt dies, scheitern sogar entscheidende Geschäftsabschlüsse.
In der Gesprächsrunde wurde das konkrete Beispiel einer Akquisition eines großen Unternehmens erläutert, die nicht vollzogen wurde, da es hinsichtlich der gemeinsamen Werte deutliche Unterschiede gab. Wenn man im Netzwerk zu Innovation mit verschiedenen Akteuren zusammenarbeitet, kann man schwer über hierarchische Anweisungen hochwertige Ergebnisse erzielen. Das gelingt nur, wenn Partner die gleichen Werte teilen. Somit gilt: Erfolgreiche Innovationen im Netzwerken lassen sich am besten über gemeinsame Werte aufbauen.
Inkubatoren aufsetzen
Heute werden von zahlreichen Konzernen Inkubatoren - Brutkasten für neue Unternehmen - aufgesetzt. Allianz, Commerzbank, Deutsche Telekom, Lufthansa oder Axel Springer sind nur einige Beispiele. Grundsätzlich helfen die Inkubatoren und deren Start-ups den Unternehmen, innovative Ideen zu identifizieren und umzusetzen, ohne diese mühsam intern entwickeln oder später teuer einkaufen zu müssen. Ferner können Inkubatoren ein Mittel sein, neue Denkansätze und Arbeitsweisen in klassischen Unternehmen auszutesten und zu erleben.
Ist dies also ein erfolgsversprechender Weg, um als große Organisation mit Start-ups zusammenzuarbeiten? Es wurden in der Gesprächsrunde positive Beispiele für den Erfolg der Zusammenarbeit dargestellt, doch auch Zweifel geäußert: Es können zwischen den Start-ups und den großen Organisationen Interessenskonflikte auftreten. Liegt bei Konzernen oftmals ein gewisser Sparzwang vor, so benötigen Start-ups in erster Linie diesen finanziellen Zuschuss.
Der Misserfolg von Start-ups wird weiterhin von professionellen Inkubatoren als Teil ihres Geschäftsmodells zu einem bestimmten Ausmaß in Kauf genommen, von Konzernen allerdings weniger toleriert, da ein anderes Verständnis von Finanzierung vorliegt. Es hilft, mit offenen Karten zu spielen. Was können Konzerne den Start-ups wirklich bieten, und was erwarten Start-ups? Es gilt wiederum: eine Kooperation funktioniert nur mit gemeinsamen Werten.