Roland Berger hat eine Beispiel-Kostenbetrachtung aufgestellt, wonach das Kostensenkungs-Potenzial durch interne Optimierung bei 40 Prozent liegt. Das Senkungs-Potenzial durch Outsourcing kommt zwar auf 20 Prozent - weil Auslagern selbst aber auch wiederum Kosten verursacht, bleiben schlappe fünf Prozent faktische Wertgenerierung übrig.
Was genau lässt das positive Potenzial von Outsourcing so stark zusammenschmelzen? Da sind zum Einen Transaktions- und Überführungskosten. Zum Anderen sind Dienstleister nicht immer in der Lage, schon intern suboptimal aufgestellte Prozesse nach der Übernahme zu optimieren. Wenn dann auch noch die Qualität zu Wünschen übrig lässt oder Implementierungen scheitern, bleiben von der angezielten Kostenersparnis eben nur ein paar Zerquetschte übrig.
Die Schuld einfach dem Dienstleister zuzuschieben, wäre zu einfach. Die Analysten stellen die Zusammenhänge denn auch komplexer dar. Sie geben zu Bedenken, dass bei Vertrags-Abschluss oft keine detaillierte Transparenz über die internen IT-Kosten vorliegt, dass Mengengerüste ungenau bestimmt sind oder keine Benchmarks zu den Kostenpositionen untersucht wurden.
Außerdem sollten CIOs den potenziellen Kandidaten vor der Unterschrift mit alternativen Angeboten vergleichen.
Roland Berger stellt sieben Erfolgsfaktoren zusammen:
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Die Gesamtkosten genau analysieren, also neben Anschaffung von Hard- und Software auch Wartung, Personal, Ausstattung, Sicherheit und Technologie berücksichtigen,
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die Leistungseinheiten genau definieren und die Überführung genau planen, wobei die entsprechenden Fachabteilungen gefragt werden müssen,
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einen möglichst hohen Standardisierungsgrad anpeilen, weil komplexe Migrationsarbeiten - zum Beispiel durch das Auslagern historisch gewachsener Applikationslandschaften an einen Dienstleister - Einsparpotenziale vernichten können,
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den Business Case klar definieren, was geforderte Leistungen, einzuhaltende Standards, Prozessziele und Zielkosten über die gesamte Laufzeit einbezieht,
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Leistungsvereinbarungen absichern, und zwar am Besten durch konkrete Key Performance Indikatoren mit Bonus-/Malus-Regelungen und vertraglich festgelegten Reporting-Prozessen,
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Personalthemen gezielt managen, d.h., Konzepte für Personaltransfer und Change Management erarbeiten und
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auf strategische Steuerung und kontinuierliche Kontrolle achten. Dazu die Analysten: "Das auslagernde Unternehmen muss den Dienstleister proaktiv managen und je nach Komplexität der Dienstleistung die passenden Kommunikationsprozesse mit dem Dienstleister aufsetzen."
Die Autoren der Expertise kommen zu dem Schluss, dass IT-Outsourcing "nicht per se" als Königsweg gelten kann. Nichtsdestoweniger wird der deutsche Markt für IT-Management Services laut Gartner von 2004 bis 2008 schätzungsweise um 4,7 Prozent im Jahr zugelegen. Dabei ist zu beobachten, dass immer selektiver ausgelagert wird: Sowohl Laufzeiten als auch Volumina gehen zurück.
Roland Berger führt diese Punkte unter dem Titel "IT-Outsourcing - (K)ein Königsweg?" aus.