Herr von Schmettow, die globale Marktwirtschaft steckt in der tiefsten Krise seit Jahrzehnten. Alte Gewissheiten brechen zusammen, eine neue Ordnung ist noch nicht erkennbar. Es gibt inzwischen viele, die den Topmanagern kollektives Versagen vorwerfen. Sie auch?
Schmettow: Das wäre eine grobe Vereinfachung. In Deutschland benötigen wir nicht per se andere Manager. In dieser äußerst schwierigen Phase geht es darum, strategisch Kurs zu halten. Wer jetzt in blinden Aktionismus verfällt - Kosten reduziert, in großem Stil Leute entlässt, in Panik ganze Geschäftsfelder einstellt -, der schadet dem langfristigen Erfolg des Unternehmens.
Aber genau das passiert derzeit landauf, landab. In deutschen Unternehmen wird gespart um des Sparens willen, einfach weil es alle machen. Strategische Führung sieht anders aus, oder?
In der Tat. Andererseits: Die fähigen Manager haben in diesen Zeiten mehr denn je die Chance, sich zu beweisen. Die Kunst der Unternehmensführung besteht darin, für schlechte Zeiten vorzubauen. Sustainable Leadership - nachhaltige Führung -, das sollte das Leitbild sein.
Deutsche Vorstände sind im Durchschnitt nur noch vier Jahre im Amt. Dadurch verkürzt sich naturgemäß der Zeithorizont des Topmanagements.
Sie haben recht: Das ist eine bedenkliche Fehlentwicklung. Unternehmen, genauer: die Aufsichtsräte, müssen erkennen, dass sie der Maxime nachhaltiger Führung verpflichtet sind. Kurzatmiges Hire und Fire in der Chefetage birgt die Gefahr der Wertvernichtung und ist deshalb nicht im Unternehmensinteresse. Es geht darum, Entscheidungshorizonte richtig einzuschätzen: Damit Wertschöpfung reifen kann, braucht es Jahre, in manchen Fällen gar Jahrzehnte. Genauso werden die Folgen von kurzsichtigen Entscheidungen in der Chefetage oft erst nach Jahren sichtbar.
Also zurück zur alten Maxime der Deutschland AG: einmal Vorstand, immer Vorstand?
Auf keinen Fall! Meiner Ansicht nach sollten Vorstände ihr Amt mindestens fünf Jahre, jedoch maximal zehn Jahre ausüben. Bei zu kurzen Amtsperioden besteht die Gefahr, dass die Leute die negativen Konsequenzen ihres Handelns nicht mehr verantworten müssen. Jenseits der zehn Jahre nimmt die Bandbreite ihrer Fähigkeiten ab, das Denken wird enger, und die Offenheit gegenüber Kritik sinkt.
Dieses Interview erscheint mit freundlicher Genehmigung von manager-magazin.de.
Ihr Plädoyer für mehr Nachhaltigkeit im Management steht in krassem Gegensatz zur Fixierung auf den Shareholder-Value, wie wir ihn in den vergangenen Jahren erlebt haben: die Jagd nach hohen Renditen, getrieben von dem Wunsch nach schneller Bereicherung. Wird diese Mentalität nicht nach einer kurzen Phase des Nachdenkens wiederkommen?
Wir erleben ein Umdenken im Management, übrigens nicht erst seit Ausbruch der Krise - ich stelle das schon seit längerer Zeit fest. Immer mehr Manager beginnen zu verstehen, dass sie die Grundlagen des Wirtschaftens stärker in den Blick nehmen müssen. Denn sie sind konfrontiert mit langfristigen Trends, die ein grundlegendes Umsteuern der Unternehmen erfordern - das gilt für den Klimawandel und die Rohstoffknappheit genauso wie für die demografische Entwicklung. Manager, die lediglich zwei Quartale vorausblicken und ansonsten hoffen, den nächsten Deal an Land zu ziehen, werden auf diese grundlegenden Fragen keine tragfähigen Antworten finden.
Deutsche Topmanager pflegen eine Kultur des Vertrauens
Akut stehen die Unternehmenslenker vor der Aufgabe, der Unruhe in den Belegschaften zu begegnen. Angesichts der heraufziehenden Weltwirtschaftskrise greift Zukunftsangst um sich.
In der Tat sind Übergangsphasen, wie wir sie jetzt erleben, eine der wichtigsten Führungsherausforderungen unserer Zeit. Im Kern geht es darum, Zuversicht zu vermitteln und Perspektiven aufzuzeigen, um Verunsicherung und innerer Emigration vorzubeugen. Dabei spielt eine offene Kommunikation, die auch unangenehme Wahrheiten klar adressiert, eine zentrale Rolle.
Dass sich deutsche Topmanager dieser Notwendigkeit bewusst sind, zeigen die Ergebnisse der letzten Umfrage unseres "International Executive Panel". Danach messen die Deutschen bei der Bewältigung von Übergangsprozessen einer transparenten Kommunikation und einer Kultur des Vertrauens im Unternehmen überdurchschnittlich hohe Bedeutung zu.
Das sagt sich in Umfragen immer so leicht. Die Realität sieht häufig anders aus.
Die Umfrage-Ergebnisse zeichnen ein Gesamtbild, das mich verhalten optimistisch stimmt. Im Vergleich zu ihren internationalen Kollegen sind die befragten deutschen Topmanager stärker fokussiert auf klare Zielsetzungen und konsequente Nachverfolgung. Man kann es so ausdrücken: Die deutschen Topmanager pflegen eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit. Gleichzeitig geben sie aber die strategischen Ziele vor, deren Erreichung sie systematisch überprüfen.
Herr von Schmettow, dies sind aufregende Zeiten, in denen auch Topmanager fundamental verunsichert sind. Wohin entwickelt sich die Welt? Welche Rolle sollte das Unternehmen künftig darin spielen? Diese Fragen lassen sich doch derzeit nicht seriös beantworten. Wie führt man in derart unüberschaubarem Gelände?
Die Ära der Stabilität ist doch seit Langem vorbei. Schon vor Ausbruch der Finanzkrise lebten Topmanager nicht in übersichtlichen Welten, in denen sie nur ab und zu eine Stellschraube drehen mussten, und schon lief der Laden.
Aber wie kann ein Vorstandsvorsitzender in diesen Zeiten führen, Vertrauen stiften, Sicherheit geben?
Vor allem sollte er nicht das Klischee verbreiten, in schweren Zeiten hänge alles vom Mann an der Spitze ab. Das ist veraltetes Denken. So kann man heute kein Unternehmen mehr führen.
Sondern wie?
Vertrauen kann nur aus der Kultur des Unternehmens erwachsen. Und aus dem Glauben an das Team an der Spitze.
Die Mannschaft ist der Star - machen Sie es sich da nicht ein bisschen einfach?
Im Gegenteil. Die Zeit der Alleinherrscher ist endgültig vorbei. Heutzutage müssen Sie sich mit einem hervorragenden, starken Team umgeben und dafür sorgen, dass die Intelligenz der Gruppe Wirkung zeigen kann. Die Intelligenz des Teams ist immer größer als die des einzelnen Mitglieds. Damit sie sich entfalten kann, benötigen Sie eine lebendige Streitkultur. Fatal sind Schattenkabinette und Scheindiskussionen. Eine eindimensionale Fixierung auf den CEO schwächt das ganze Unternehmen.
Talentmanagement: Kernaufgabe guter Unternehmensführung
Sie erhalten intensive Einblicke in viele deutsche Konzerne. Wie häufig begegnet Ihnen ein Vorstandsteam, dessen Mitglieder so partnerschaftlich zusammenarbeiten, wie Sie es eben beschrieben haben?
Eher selten. Natürlich gibt es auch beispielhafte Vorstandsgremien, die uns wirklich beeindruckt haben - Mannschaften, wo alles zueinanderpasst, wo die Zusammenarbeit hervorragend ist, wo sich die Talente ideal ergänzen.
Jetzt würden wir gern Namen hören.
Damit werde ich nicht dienen. In der Regel liegen Licht und Schatten nah beieinander: Auf jeder Managementebene sind etwa 20 Prozent der Leute am falschen Platz. Weitere 20 Prozent sind eine fast ideale Besetzung. Der Rest liegt irgendwo dazwischen.
Das klingt fast naturgesetzlich. Lässt sich die Verteilung systematisch verbessern?
Mit einem professionellen Talentmanagement, das auf allen Ebenen als Kernaufgabe guter Unternehmensführung erkannt wird, ließe sich viel verbessern. Auch deshalb bin ich sehr dafür, Talente vor allem im eigenen Unternehmen zu identifizieren und gezielt zu fördern.
Vorsicht, jetzt schaden Sie Ihrem eigenen Berufsstand!
Unternehmen müssen immer auch externe Talente hereinholen, die für eine gesunde Unruhe sorgen. Nur sind solche Besetzungen in gut geführten Unternehmen die Ausnahmelösung - in der Regel sollten Stellen intern besetzt werden können.
Aber die nachhaltige Nachwuchsförderung klappt in den meisten Unternehmen nicht?
Unsere Umfrage zeigt, dass deutsche Unternehmensführer das Thema Talentmanagement sehr ernst nehmen. Diese Ergebnisse decken sich im Übrigen mit unseren Erfahrungen. Vorstände und Aufsichtsräte fragen bei uns an: Könnt ihr uns helfen, 35-Jährige zu identifizieren, die in zehn Jahren Vorstandsverantwortung übernehmen können? Hier zeigt sich auch die erhöhte Sensibilität für den anstehenden demografischen Wandel. Talente werden immer knapper und wollen umworben und gefördert werden.
Was müssen Unternehmen bieten, damit jüngere Topleute nicht nur für ein paar Jahre anheuern, sondern bleiben?
Das beste Mittel - und leider zugleich das am schwierigsten realisierbare - ist eine herausragende Unternehmenskultur. Wenn das Klima stimmt - das haben wir festgestellt -, muss das Gehalt nicht in jeder Karrierephase kompetitiv sein. Manager werden in schwierigen Zeiten nicht abwandern, wenn sie wissen, dass mit ihnen fair umgegangen wird und sie Freiheit und Vertrauen genießen. Aber eine solche Kultur kann man nicht von heute auf morgen implementieren. Sie muss langfristig wachsen - gemäß unserem Leitbild der Sustainable Leadership.
Nachhaltigkeit, Vertrauen, Loyalität - in den vergangenen Jahren zählte das alles nicht mehr viel. Es ging nur noch um Geld, Geld, Geld.
Zuletzt haben viele so agiert, ja. Auch das führte zu den Verwerfungen, die wir im Bankensektor gerade erleben.
Ist die Party jetzt endgültig vorbei? Müssen Führungskräfte künftig bescheidener werden?
Derzeit sieht es so aus, als würden sich die Gehälter auf niedrigerem Niveau einpendeln.
Pendeln zwischen Politik und Wirtschaft wünschenswert
Bei den vom Staat geretteten deutschen Banken werden Managergehälter auf in der Regel 500.000 Euro begrenzt. Bekommt man dafür wirklich gute Leute?
Vermutlich nur schwer. Aber diese Grenze ist ja auch nur ein zeitlich und auf die Bankenbranche begrenztes politisch gewolltes Phänomen. Das ist sozusagen die Kehrseite der Goldgräberstimmung, die wir zuvor erlebt haben. Im Grunde geht es doch um ganz andere Fragen.
Jetzt sind wir gespannt.
Die Frage ist doch, wie sich der Wunsch nach einem hohen Gehalt mit den strategischen Interessen des Unternehmens in Übereinstimmung bringen lässt. Das ist eine Frage der Anreizsysteme, die wir ebenfalls unter dem Postulat der Nachhaltigkeit betrachten sollten.
Nämlich?
Ein Unternehmen, das einen nachhaltigen Erfolg im Markt anstrebt, sollte seine Manager entlang diesem Ziel incentivieren, also langfristige Vergütungskomponenten einbauen, die fundamentale Wertsteigerungen abbilden. Ich habe nichts dagegen, jemandem, der den Unternehmenswert wirklich langfristig in die Höhe getrieben hat, ein - sagen wir - zweistelliges Millionengehalt zu zahlen. Aber eben nicht als de facto garantierte Größe und ohne die entsprechenden Resultate.
Sie beraten auch den öffentlichen Sektor. Zwischen Politik und Wirtschaft herrscht hierzulande traditionell wenig Austausch, man versteht einander nicht gut. Zugleich aber werden Politik und Verwaltung wichtiger für die Unternehmen in einer Phase, da der Staat wieder aktiver ins Geschehen eingreift. Verstehen deutsche Manager zu wenig von Politik?
Ein stärkerer Austausch in dem Sinne, dass begabte Manager zwischen Politik und Wirtschaft hin- und herwechseln, wäre aus meiner Sicht sehr wünschenswert. Nur wenn man die Dinge mal aus der Perspektive des Gegenübers betrachtet, kann Verständnis wachsen. In den USA oder in Frankreich ist das ja durchaus üblich. Erfreulicherweise wächst auch hierzulande die Bereitschaft bei Managern, zum Beispiel in ein Ministerium zu wechseln.
Trotz der Einkommensdifferenzen? Das Gehalt von Bundesfinanzminister Peer Steinbrück könnte, sagen wir, Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann nicht locken.
Das scheint mir zu kurz gedacht. Noch einmal: Geld ist nicht alles. Millionengehälter verdienen doch immer nur ganz wenige. Es geht vielen Managern vor allem ums Gestalten, und da gäbe es auch im öffentlichen Sektor einiges zu bewegen.
Herr von Schmettow, Sie sind Mathematiker. Als neuen Chef von Egon Zehnder International müssen wir Sie zum Schluss doch noch fragen: Was bringt einen Zahlenliebhaber ins Geschäft der Personalberatung?
Das ist nicht so abwegig, wie Sie denken. Als Mathematiker weiß ich auch genau, was sich alles nicht quantifizieren und in Zahlen beschreiben lässt. Und wie wichtig zwischenmenschliche Faktoren und Intuition sind.
Mathematiker gelten als zurückgezogene Schweiger. In Ihrem heutigen Job müssen Sie unentwegt kommunizieren. Wie passt das zusammen?
Um ehrlich zu sein: Der Mangel an Kommunikation hat mir letztlich die Mathematik verleidet. Als ich an meiner Dissertation saß, stellte ich fest, dass es nur 20 Menschen auf der Welt gab, die nachvollziehen konnten, worüber ich nachdachte - so fragmentiert ist die mathematische Wissenschaftsgemeinde. Nach Abschluss der Promotion war für mich klar: Du musst dich in eine andere Richtung weiterentwickeln.