1999 verkaufte der weltgrößte Autohersteller General Motors (GM) sein unter dem Namen Delphi betriebenes Komponentengeschäft. Danach stand die Delphi-IT erst einmal im Regen: GM hatte konsequent auf Outsourcing gesetzt, und das IT-Team, das sich seinerzeit "auf eine Hand voll Leute beschränkte, musste 2500 nicht integrierte Altsysteme betreuen", schildert Bette Walker die Situation. Sie war 1997 zu Delphi gekommen; seit Juni 2003 verantwortet sie als Vice President und Nachfolgerin des ersten Delphi-CIOs Pete Janak die IT des 28-Milliarden-Dollar-Konzerns insgesamt und sitzt im Strategy Board.
Delphi fertigt Autoteile aller Art. Allein 2002 wurden 183 neue Produkte vorgestellt. Daneben entwickelt und produziert Delphi medizintechnische Sensoren, Computerkabel und -stecker sowie Endverbraucherelektronik. In Deutschland übernahm das Unternehmen Ende 2003 den Autoelektronik-Bereich von Grundig.
Je mehr Technik in den Produkten steckt, desto größer wird die Aufgabe für die IT. Hinzu kam dann nach 1999 noch die strategische Entscheidung, zu diversifizieren. Als Konsequenz schrieb das Strategie-Board vier Schlüsselaufgaben in Bette Walkers Pflichtenheft:
- die Fähigkeit zum globalen Management aller Produktlinien schaffen,
- einheitliche Geschäftsprozesse mit ebensolchen Datenelementen abbilden,
- den zeitnahen Zugang zu allen kritischen Informationen weltweit sicherstellen und
- schnell auf geänderte Kundenanforderungen und Marktsituationen reagieren.
Die Folge war ein eminentes Wachstum in Walkers Zuständigkeitsbereich: Bis 2001 baute sie die IT Mannschaft von weniger als zehn auf rund 1000 Mitarbeiter auf. Unter anderem, um ein globales ERP-Programm als Kern einer einheitlichen Systemlandschaft aufzusetzen. "Drive for common" lautet das Motto, hinter dem sich weitere Ziele für die IT verbergen: Die zerklüftete Netzwerklandschaft wird sukzessive durch ein integriertes globales Netz ersetzt, für die Ingenieure wird ein System für die effiziente Verteilung der Produktentwicklung an Standorten in der ganzen Welt entwickelt, und für Desktop und Infrastruktur gilt ein verbindlicher Hardwarestandard, der die Stabilität erhöhen und den Wartungsaufwand verringern soll.
Einheitlichkeit ist nicht die einzige IT-Leitlinie im Delphi-Konzern: Mit "buy not build" bringt Walker ihre Sourcing-Politik auf den Punkt. Aber: "Alles, was strategisch ist, machen wir selbst", betont die Managerin. Das umfasst gleichzeitig die dritte Leitlinie: die Fokussierung auf Kernkompetenzen; externe Dienstleister werden für Entwicklung und Support eingesetzt.
Diese Leitlinien bilden die Grundlage für ein neues Organisationsmodell der Delphi-IT. Nach der Ausgliederung aus GM hatten die sechs Delphi-Bereiche weitgehend unabhängig voneinander operiert, mit eigenen IT-Mannschaften samt Bereichs-CIOs. Was für die erste Zeit gut war, diente jedoch nicht mehr den strategischen Konzernzielen einheitlicher Prozesse und Systeme. Im Dezember 2003 startete Bette Walker daher ein weltweit gültiges "Shared Service Model" für die IT. Zu den Eckpfeilern der neuen Delphi-IT zählen die weltweite Harmonisierung der Kernkompetenzen, einheitliche Rollen, Prozesse und Standards, eine enge Verzahnung der IT-Führung mit den Führungsebenen der Bereiche, Regionen und Querfunktionen sowie die organisatorische - nicht notwendig auch geographische Zentralisierung der IT-Kompetenzen.
Bette Walker stellt das Modell am 18. Februar während der Hamburger IT-Strategietage im Detail vor. Auf dem Entscheiderkongress stellt sich die oberste IT-Managerin des größten Autozulieferers der Welt auch den Fragen der Besucher. Details und Anmeldung unter www.cio.de/strategietage.