Process Optimization im Krisenmodus

"Die letzten Monate waren für uns der perfekte Sturm," sagt Thomas Mannmeusel, Group CIO beim Automobilzulieferer Webasto. Die Folgen des Abgasskandals, hohe Ausgaben der Autobauer für alternative Antriebe und sinkende Absatzzahlen in Schlüsselmärkten hatten schon länger für Katerstimmung in der Branche gesorgt. Eine zusätzliche Herausforderung für das Unternehmen brachte der 27. Januar 2020: Am Hauptsitz in Stockdorf bei München wurde der erste Covid-19-Krankheitsfall in Deutschland festgestellt.

In zwei Tagen ins mobile Office

Innerhalb von zwei Tagen arbeitete die gesamte Belegschaft der Unternehmenszentrale - mehr als 1.000 Mitarbeiter - von zuhause. Nach einer zweiwöchigen Schließzeit konnten die Beschäftigten am 12. Februar in die Verwaltung und die Entwicklung zurückkehren. Am 4. März gab Webasto bekannt, alle neun Corona-Patienten seien genesen und aus den Krankenhäusern entlassen. In den folgenden Tagen traf die Pandemie Deutschland in der Breite.

Die Auswirkungen auf die gesamte Wirtschaft wurden spürbar. Webasto-Kunden schlossen ihre Werke, Lieferketten wurden unterbrochen. Weil das Unternehmen größtenteils just-in-time produziert, mussten nun auch viele der weltweit mehr als 30 Werke schließen, darunter elf in China.

Als erste dringende Maßnahme rüstete Mannmeusel die Belegschaft für die Arbeit im mobilen Office aus. Dabei ging es zunächst um ganz grundlegende Fragen, erinnert sich der CIO: "Hat jeder Mitarbeiter einen Laptop? Haben alle ihre Netzteile mit nach Hause genommen?"

Mit Webex hatte Webasto zwar bereits eine Collaboration-Lösung im Einsatz. Bei der plötzlich massiv gestiegenen Auslastung kam es jedoch zeitweise zu Engpässen. Mannmeusel plante ursprünglich, innerhalb von zwei Jahren Microsoft Teams einzuführen. Angesichts der Krise beschloss er, das Tool sofort als Backup-System einzusetzen. Binnen zwei Tagen richtete sein Team die Microsoft-Lösung für mehr als 10.000 internationale Mitarbeiter im mobilen Office ein.

Zu den Learnings aus den ersten Monaten der Krise gehört für ihn: "Auf der einen Seite ist das Bewusstsein, wie stark wir von IT abhängig sind, in der Organisation massiv gestiegen. Auf der anderen Seite sind auch die Mitarbeiter in der IT selbstbewusster geworden, denn wir haben festgestellt, dass wir gut auf diese überraschende Situation vorbereitet waren." Zugleich ging es für den CIO frühzeitig auch darum, Kosten zu senken.

Schon zu Beginn des Jahres hatte das bayerische Unternehmen sein gruppenweites Performance-Programm zur Sicherung der Liquidität und des finanziellen Handlungsspielraums wegen der konjunkturellen Entwicklungen intensiviert. Fast alle Projekte, die nicht kundenrelevant waren, wurden im Rahmen des Programms zurückgefahren, externe Ausgaben auf ein Minimum reduziert. Auch alle IT-Projekte mussten innerhalb kürzester Zeit neu priorisiert werden.

S/4 HANA ohne externe Berater

Im seit Oktober 2019 laufenden S/4-HANA-Einführungsprojekt entschloss sich Mannmeusel zu einer drastischen Maßnahme. Um das strategische Projekt trotz des Kostendrucks fortführen zu können, trennte er sich von allen externen Beratern, die das Vorhaben begleiten sollten. Stattdessen lud er Mitarbeiter aus den gestoppten IT-Projekten in das eigene Migrationsteam ein und verdreifachte damit die interne Personalstärke.

Zwar gab es zunächst Bedenken, ob sich die Mitarbeiter das fehlende Wissen schnell genug aneignen könnten. Diese hätten sich aber bisher nicht bestätigt, so der CIO: "Die Kollegen sehen das als Chance, dazuzulernen." Zudem verfüge Webasto als SAP-Nutzer über langjährige Erfahrungen mit den Systemen des Walldorfer Softwarekonzerns.

Der CIO als Prozess-Optimierer

Neben seinem CIO-Posten hat Mannmeusel bei Webasto noch einen zweiten Hut auf: Als Executive Vice President Global Process Optimization entwickelt er die Unternehmensprozesse weiter. Ausgangspunkt war ein SAP-Rollout, der über mehrere Jahre lief, berichtet der promovierte Wirtschaftswissenschaftler. Gegen Ende des Projekts stellte sich die Frage, wie das Unternehmen die erworbenen Kompetenzen und Erfahrungen auch langfristig nutzen könne.

Auf Initiative des CIO gründete Webasto die Ab­teilung "Global Process Optimization" (GPO). Sie liegt als virtuelle Organisation über den bestehenden Fachfunktionen, Geschäftsbereichen und regionalen Strukturen. Mannmeusel: "Ziel ist es, crossfunktionale ­Prozesse nah am Business zu verbessern und zu standardisieren, Kosten zu senken, Silostrukturen aufzubrechen und auf globaler Ebene effizienter zu arbeiten." Dafür ernannte das Unternehmen für jede Fachfunk­tion einen "Director Processes, Methods and Tools". Dieser berichtet in einer Matrix-Struktur einerseits an Mannmeusel als Executive Vice President der GPO, andererseits auch an den jeweiligen funktional Verantwortlichen.

Der Director sei in diesem Konstrukt jeweils "End-to-End" für seine Prozesse verantwortlich, erläutert Mannmeusel. Er müsse dafür sorgen, dass alle relevanten Personen und Bereiche einbezogen werden und der übergreifende Austausch funktioniert. Erfolge misst Mannmeusel unter anderem daran, wie schnell ein ­optimierter Prozess läuft, wie viele Nutzer die neue ­Lösung tatsächlich verwenden, ob weniger Fehler passieren, und wie weit die Abläufe standardisiert sind.

Der übergreifende Charakter des Prozessthemas spiegelt sich auch in den Governance-Strukturen wider. Als CIO berichtet Mannmeusel an den CFO von Webasto, in der Funktion als EVP GPO an den Finanzchef und zugleich an den CEO. Ein Vorteil der GPO-Struktur liegt für den Manager darin, dass die Projektmitarbeiter nicht aus ihrer Abteilung gerissen würden und so ihre Identität verlören oder in einem Elfenbeinturm agierten. Widerstände gegen Change-Initiativen gebe es häufig, weil Kollegen sich entwurzelt fühlten, wenn traditionelle Abteilungen aufgelöst werden. Bei Webasto hätten die betroffenen Angestellten nun eben mehr als eine Heimat, sie arbeiteten in mehreren Teams gleichzeitig.

Eine Zukunft ohne IT-Abteilung?

Die Veränderungen, die Mannmeusel mit der GPO-Organisation angestoßen hat, passen zu seiner Vorstellung, wie sich Unternehmensstrukturen langfristig entwickeln werden. Seine Prognose: "Irgendwann wird es keine IT-Organisation im herkömmlichen Sinne mehr geben, sondern überwiegend Produkt- und Prozess-Teams, die über alle fachlichen und technischen Kompetenzen verfügen, um einen Service bereitzustellen und zu optimieren."

Unternehmen würden damit agiler und flexibler. Damit verbunden seien auch neue Konzepte wie Continuous Delivery and Integration und DevOps. Mannmeusel: "Die klassische Aufstellung mit getrennten Silos und wechselseitigen Service-Vereinbarungen ist auf lange Sicht einfach zu langsam und zu unflexibel."