Ein Team zu führen, ist schon dann nicht einfach, wenn alle im gleichen Bürogebäude sitzen. Verteilen sich die Mitarbeiter jedoch über Länder und Zeitzonen, wird es immer schwieriger, sie effizient zu leiten. Auf unserer US-Schwesterpublikation cio.com erklärt Carl Eidson, Vice President des Management-Beraters Wilson Learning, welche Punkte besonders beachtet werden müssen.
Eidson gibt zu Bedenken, dass das Fehlen direkten Kontakts schnell zu Missverständnissen führen kann - insbesondere, wenn die Beteiligten aus verschiedenen Kulturkreisen stammen. Dem Teamleiter müsse daher bewusst sein, dass heimische Selbstverständlichkeiten nicht überall gelten.
Konkret spricht der Berater folgende Empfehlungen aus:
1. Regelmäßig kommunizieren: Ob das Team via E-Mail, Video-Konferenzen oder andere Wege zusammenarbeitet - der Teamleiter muss für regelmäßigen Kontakt sorgen. Er muss vermeiden, dass ein "harter Kern" entsteht, während sich andere Team-Mitglieder ausgeschlossen fühlen.
2. Eine Gruppenmentalität schaffen: Wenn Einzelne miteinander konkurrieren, wird es schon in "normalen" Teams schwierig. Umso wichtiger ist es in virtuellen Teams, gemeinsame Ziele vorzugeben und ein Wir-Gefühl zu entwickeln.
3. Den Zweck des Teams und seiner Mitglieder deutlich machen: Jeder Player muss verstehen, welchen Sinn das virtuelle Team aus Sicht des Gesamtunternehmens hat. Ebenso muss jeder verstehen, welchen Teil er dazu beiträgt.
Gemeinsam Standards entwickeln
4. Benchmarks und Standards setzen: In räumlich und zeitlich getrennten Teams kann der Leiter das Vorankommen seiner Mitarbeiter wenig beobachten. Umso wichtiger ist es, Benchmarks zu setzen. Wenn seine Leute aus verschiedenen Kulturkreisen kommen, sollten alle gemeinsam Standards entwickeln, anhand derer Fortschritte abgelesen werden können.
5. Aus der Ferne coachen: Wer ein virtuelles Team führt, muss sowohl für jedes Mitglied als auch für die Gruppe als Ganzes Erwartungen formulieren, diese messen und Feedback geben. Wenn möglich, sollten gelegentlich Face-to-Face-Gespräche stattfinden.
6. Erfolge feiern: Laut Eidson schätzen insbesondere die Mitglieder virtueller Teams, die isoliert in entlegenen Büros sitzen, das Feiern von Erfolgen. Für Teamleader ist das immer wieder eine Möglichkeit, den Gruppengeist zu beschwören und gemeinsame Ziele zu verdeutlichen.
Als Leiter eines virtuellen Teams muss man für den Gruppenzusammenhalt wie für das Engagement des Einzelnen deutlich mehr tun als bei konventionellen Teams, so Eidson. Das gilt insbesondere, wenn kulturelle Barrieren zu überwinden sind.
Die Generation der Telecommuters
Dafür bringt ein funktionierendes virtuelles Team aber auch klare Vorteile. Diese liegen neben dem offenkundigen Kostensenkungspotenzial im Teilen von Best Practices und im gemeinsam genutzten Wissen. Im Idealfall ermöglicht ein solches Team einen 24/7-Betrieb.
Eidson geht davon aus, dass die Entwicklung ohnehin zu virtuellen Teams geht. Künftige Arbeitnehmer werden ein solches Arbeiten nicht mehr ungewöhnlich finden. Er bezeichnet sie als "Telecommuters".
Carl Eidson ist Vice President des Personal- und Management-Beraters Wilson Learning. Sein Beitrag "Six strategies for managing telecommuters" ist auf cio.com erschienen.