Vendor Management beim IT-Outsourcing

Nachdem viele Unternehmen weite Teile ihrer IT-Landschaft initial ausgelagert haben, sehen sich viele IT-Verantwortliche mit der Herausforderung konfrontiert, die Beziehungen zu ihren Outsourcing-Anbietern langfristig erfolgreich zu managen, um die erwarteten Verbesserungen zu realisieren. Die damit einhergehenden Problemstellungen sind vielfältig und müssen über ein umfangreiches Anbietermanagement adressiert werden.

Warum ein strukturiertes Anbieter-Management notwendig ist

Unternehmen haben häufig keine angemessenen organisatorischen Strukturen und Verantwortlichkeiten aufgebaut, um Outsourcingbeziehungen nach Vertragsschluss zielorientiert zu steuern und einen dauerhaften Erfolg zu gewährleisten. Die Personalbesetzung spielt hierbei eine erfolgskritische Rolle: Sie erfolgt häufig aus dem Pool der von der Auslagerung betroffenen Mitarbeiter, obwohl ihre Fähigkeiten nicht zwingend für eine Aufgabe im Anbietermanagement geeignet sein müssen.

Darüber hinaus schaffen manche Unternehmen eine separate Steuerungsorganisation für ein Auslagerungsvorhaben, ohne dabei ausreichend die Integration in bestehende Strukturen und dadurch realisierbare Effizienzpotenziale zu überprüfen und auszuschöpfen. Ein nicht ausreichend strukturiertes Anbieter-Management kann dazu führen, dass bestimmte Aufgabenbereiche zur erfolgreichen Realisierung eines Outsourcing-Vorhabens nur sehr begrenzt Aufmerksamkeit erfahren oder womöglich gar nicht umgesetzt werden: beispielsweise die kontinuierliche Überprüfung der Erreichung angedachter Zielsetzungen (Kostenreduktionen/ Verbesserungen der Leistungserbringung) oder die fortlaufende Analyse anbieterspezifischer Risiken.

Für ein langfristig erfolgreiches IT-Outsourcing müssen sich Unternehmen auch auf operativerer Ebene mit vielfältigen Herausforderungen auseinandersetzen:

• Die Umsetzung vereinbarter Modifikationen seitens des Anbieters verzögert sich und hat weitreichende Strahlwirkung auf die IT-Kunden innerhalb des Konzerns.

• Skill-Set und Pro-Aktivität des Anbieters erreichen dauerhaft nicht das gewünschte Level.

• Ein weiterer Klassiker: die unzureichende Verfügbarkeit bereitzustellender Systeme.

• Auch das In-Rechnung-Stellen in nicht nachvollziehbarer Größenordnung zählt zu möglichen Problemen in diesem Bereich.

Doch nicht alle negativen Umstände werden durch den externen Provider verursacht. So kann eine adäquate Steuerung eines oder mehrerer Anbieter auch daran scheitern, dass das eigene Unternehmen es nicht schafft, operativen Verpflichtungen wie der Überprüfung von vom Anbieter zur Verfügung gestellten Service-Level-Reports nachzukommen.

Rolle und Aufgaben des VMPO

Ein Vendor Management Program Office (VMPO) ist eine dedizierte Organisation, die für Stringenz und Prozessdisziplin in strategischen Outsourcing-Programmen verantwortlich ist. Die Ziele sind dabei, Kosten zu senken, Produktivität und Leistung zu erhöhen und Risiken zu mindern und steuern.

Das VMPO konzentriert sich in Abgrenzung zur Outsourcing-Programm-Initiierung vor allem auf das Management von Auslagerungsvorhaben.

Das VMPO schafft zentrale Strukturen zur Sicherstellung der Umsetzung nach Vertragsschluss und besetzt diese mit Personal, das auf das Management und Monitoring von Anbietern ausgerichtet ist. Es koordiniert das Anbietermanagement für mehrere oder gar alle Outsourcingprogramme des Unternehmens und kann darüber Effizienzsteigerungen erzielen.

Durch die Implementierung spezifischer Methoden und Tools wird ein ganzheitlicher Ansatz und somit die Durchführung aller notwendigen Aktivitäten sichergestellt. Zudem werden zu strategischen und operativen im Unternehmen verbleibenden Tätigkeiten die jeweiligen Verantwortlichkeiten klar zugeordnet und kommuniziert, so dass die Anbieter auf allen Abstimmungsebenen kontaktiert werden und dadurch ihren Verpflichtungen nicht entgehen können.

Umgekehrt geraten dadurch auch keine auf Seiten des auslagernden Unternehmens anfallenden Tätigkeiten unter die Räder. Mittels eines VMPO kann den geschilderten Problemen gezielt begegnet und ein erfolgreiches Management von Outsourcingprojekten gewährleistet werden.

Wie man ein VMPO erfolgreich implementiert

Um ein VMPO im Unternehmen zu etablieren, muss eine klare Abgrenzung zu anderen Komponenten des IT Operating Model erfolgen. Das VMPO sollte sich im Kontext des IT-Betriebsmodells auf seine zentrale Aufgabe, die Wertbeitragsfokussierung durch Vertrags-, kommerzielles und Beziehungs-Management, beschränken.

Weitere zentrale Tätigkeiten wie Strategie und Steuerung sowie Kunden-, Produkt- und Service-Delivery-Management sind über andere Funktionen zu vollziehen. Alle sind essentiell für einen erfolgreichen IT-Betrieb, ihre nicht explizite Adressierung als separate Aufgabenbereiche würde der Signifikanz ihrer Auswirkung auf einen erfolgreichen IT-Betrieb nicht gerecht werden.

Im Weiteren empfiehlt es sich, im Rahmen des VMPO zwischen zehn unterschiedlichen Subfunktionen zu differenzieren:

1. Contract Management

2. Financial & Commercial Management

3. Issue & Dispute Management

4. Service Performance Management

5. Governance

6. Multi Service Provider Integration

7. Transition und Transformation Oversight

8. Document Management

9. Service Request Management

10. Service Provider Risk Management

Zu den kritischen Erfolgsfaktoren ihrer Umsetzung zählen die Sicherstellung notwendiger Transparenz durch ein ausreichend umfangreiches Document Management und Contract Management, die Zusammenführung von Beteiligten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen (IT, Procurement, Legal etc.) sowie die Beherrschung von Komplexität in Bezug auf die Multi Service Provider Integration.

Fazit

Beim Anbietermanagement gilt es, zahlreichen Problemstellungen auf strategischer und operativer Ebene gerecht zu werden. Zu deren Bewältigung bietet sich der Einsatz eines VMPO an, das ein erfolgreiches Management von Outsourcing-Programmen dauerhaft sicherstellt. Bei der Implementierung des VMPO ist auf eine klare Abgrenzung innerhalb des IT Operating Model zu achten.

Mit Blick auf einzurichtende VMPO-Subfunktionen ist es empfehlenswert, ein besonderes Augenmerk auf ausreichende Transparenz, die Zusammenführung von Beteiligten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen sowie die Handhabung von Komplexität bei der Multi Service Provider Integration zu legen.

Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte.