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Mit der Schaffung von Lanxess hat sich die Bayer AG auch margenschwacher Geschäftsbereiche entledigt, das junge Unternehmen muss nun sehen, wie es dieses Erbe in ein überlebensfähiges Geschäft rettet. Auf Dauer wird das nur möglich sein, wenn es gelingt, alle Geschäftsbereiche zu mehr Profitabilität zu führen – oder sich von schwachen Einheiten zu trennen.
Auf der ersten Hauptversammlung, im Mai 2005, wartete Lanxess-Vorstandschef Heitmann mit ersten Erfolgen auf: die Produktivität konnte gesteigert werden und einige Geschäftsbereiche verbesserten ihre Marktposition. Auch an der Börse konnte man sich sehen lassen: nur wenige Monate seit Börsenstart stieg das Unternehmen in den MDAX auf. Erfrischend offen dämpfte Heitmann jedoch zu hohe Erwartungen: Nach wie vor stehe eine mächtige Restrukturierung bevor, erklärte er den Anteilseignern. "Das Schwerste ist schon geschafft,“ tröstete er, "der Anfang“.
Der Anfang sei gemacht, bestätigt Christoph Schulze-Berge, IT-Verantwortlicher bei Lanxess. Auch in seinem Bereich ist man weit davon entfernt, sich zurück zu lehnen. Zwar war es unter dem hohem Zeitdruck gelungen, eine neue Organisation aufzusetzen und die Lanxess-IT-Systeme von denen der Bayer AG zu trennen. Doch viele Aufgaben mussten entweder vertagt werden oder ließen sich nicht so schnell umsetzen, wie es sich Schulze-Berge gewünscht hätte. "Drei oder vier Monate mehr, wären schon hilfreich gewesen.“
Eine "stabile Zone“, wie er es nennt, sei für die IT noch nicht geschaffen, aber man habe schon viel erreicht. "Transparent, marktgängig und vergleichbar,“ fasst Schulze-Berge die Erfolgsfaktoren seiner Arbeit zusammen. Einige Ergebnisse, etwa beim Lizenz-Management, kann er bereits vorweisen. Den von Bayer geerbten Wildwuchs – Software von mehr als 2.000 Lieferanten – hat er gründlich ausgemistet und sortiert. "Wir haben jetzt einen guten Lizenzspiegel, mit dem wir auch sehen können, welche Lizenzen in welchen Bereichen eingesetzt werden.“
Zufrieden ist Schulze-Berge damit längst nicht. Fortlaufend schaffen er und seine Mitarbeiter mehr Spielraum. Mit einem IT-Betrieb, der rund 80 Prozent der Leistungen von außen - meist von Bayer Business Services – bezieht, geht das vor allem über eine sorgfältige Vertragsgestaltung. Viele Verträge, die zwischen der Bayer AG und ihrer IT-Tochter geschlossen wurden, mussten in der Übergangsphase akzeptiert werden. Nun will er verstärkt prüfen, ob sie tatsächlich die beste Lösung sind. Er lässt die Services Level Agreements kontrollieren und beginnt, Benchmarks zu erstellen. Nur so, weiß der IT-Verantwortliche, lässt sich eine IT aufbauen, die dem Konzern bei dem hilft, was der Markt ihm abverlangt: beweglich zu sein.