Die Finanzkrise zwingt Firmen zum Handeln. Bevor sie loslegen, sollten sie aber zuerst den Ist-Zustand überprüfen. Dazu rät der Strategieberater Bain & Company. Dabei muss sich die Analyse an vier Grundsätzen orientieren. Branchenführer wenden laut Bain diese konsequenter und erfolgreicher an als die übrigen Unternehmen. Neun von zehn Vorstandsvorsitzenden, die aus Performance-Gründen ihren Chefsessel räumen mussten, hatten laut dem Berater die zentralen Regeln aus den Augen verloren.
1. Kosten und Preise sinken immer
Egal in welcher Branche, jedes Unternehmen muss kontinuierlich überprüfen, ob die eigenen Kosten ebenso schnell sinken wie die der Konkurrenz. Außerdem muss es Verbesserungspotenziale identifizieren. Dabei gilt, die Profitabilität der eigenen Produkte und Dienstleistungen genau zu kennen.
2. Wettbewerbsposition bestimmt Handlungsposition
In den meisten Branchen ist der relative Marktanteil (RMA) der stärkste Leistungsindikator eines Unternehmens. Marktführer versuchen auch in Krisenzeiten, ihren Marktanteil zu verteidigen oder auszubauen. Verfolger sollten gerade in der Rezession ihr Kerngeschäft konsequent verstärken.
Grundsätzlich gilt: Märkte verändern sich, neue Wettbewerber kommen hinzu, neue Fähigkeiten und Fertigkeiten werden gefordert. Deshalb müssen Unternehmen besonders jetzt die wichtigsten Marktsegmente, die eigene Position und die der Hauptwettbewerber laufend überprüfen und entsprechend agieren.
3. Kunden und Gewinnpotenziale verändern sich
Im Angesicht der Rezession verändern Kunden ihre Wünsche. sie wählen sehr bedacht, welche Produkte und Dienstleistungen sie anderen Angeboten vorziehen. Kunden sind damit der wichtigste Auslöser für Veränderungen, aber nicht der einzige.
Der Eintritt neuer Marktteilnehmer kann zu Verschiebungen führen und den eigenen Anteil am Branchengewinn verringern. Außerdem kann sich das Geschäftsumfeld wegen neuer gesetzlicher Rahmenbedingungen verändern. Welche Gründe auch immer den Ausschlag geben, das Unternehmensumfeld verändert sich permanent und erfordert ständig eine Anpassung der Strategie.
4. Einfachheit siegt
Ein Übermaß an Komplexität hemmt das Wachstum. Dabei ist es egal, ob es um Produkte und Dienstleistungen oder um Organisation und interne Prozesse geht. Einfach organisierte Unternehmen wachsen um 30 bis 50 Prozent schneller als solche mit durchschnittlicher Komplexität. Diese Erfahrung hat Bain in mehreren Umfragen gemacht.
Weitere Analysen belegen außerdem das Gegenteil der landläufigen Ansicht, alle Kundenbedürfnisse befriedigen zu müssen, um den Marktanteil zu erhöhen. Der Umsatz von Firmen mit einem sehr breit gefächerten Angebot wächst im Durchschnitt um sieben Prozent jährlich. Unternehmen, die ein auf definierte Kundenwünsche zugeschnittenes, schlankes Produktangebot haben, weisen Wachstumsraten von bis zu 19 Prozent auf.
Hört sich nicht aufregend neu an. Aber wie die Realität zeigt, vergessen Manager all zu oft die Grundregeln.
So weiß beispielsweise mehr als ein Drittel der Entscheider nicht genau, wie es um die Loyalität ihrer Kunden bestellt ist. Rund zwei Fünftel haben in ihren Unternehmen weder klare Prozesse, um Kundenfeedback auszuwerten, noch Frühwarnsysteme, um drohende Abwanderung wertvoller Kunden zu erkennen.
Kein Verständnis der eigenen Komplexitätskosten
Auch das Ausmaß der Komplexität in der eigenen Firma kennen viele Manager nur unzureichend. So verfügen 58 Prozent von ihnen über kein ausreichendes Verständnis der eigenen Komplexitätskosten. Kein Wunder, betreibt die Hälfte der Unternehmen kein aktives Komplexitäts-Management.