"Tun Sie als Chef alles, um die Produktivität ihrer Knowledge Worker zu fördern?", fragen Eric Matson und Laurence Prusak im aktuellen McKinsey Quarterly. Die Frage scheint einfach, aber die wenigsten Führungskräfte können sie beantworten.
Die beiden Autoren berichten, dass Unternehmen weltweit daran knabbern, die Effektivität ihrer Manager zu erhöhen. Das gilt auch für andere Mitarbeiter, deren Aufgabe vor allem in der Interaktion und im Fällen komplexer Entscheidungen besteht. Gerade weil sich der Anteil der Knowledge Worker in Industrieländern immer weiter erhöht, ist das Interesse der Arbeitgeber an der Produktivitätssteigerung immens.
Erschwerend kommt hinzu, dass man die Performance eines Knowledge Workers etwa im Vergleich zu einem Job in der Produktion nur schwer messen kann. Deshalb ist es auch schwierig, Verbesserungen zu messen. Die Autoren finden es nicht verwunderlich, dass viele Unternehmen Trainings und IT-Systeme nach dem Gießkannenprinzip auswählen.
Weil Knowledge Worker durchschnittlich die Hälfte ihrer Zeit mit Interaktionen verbringen, empfehlen Matson und Prusak Firmen, genau an dieser Stelle anzusetzen und Barrieren abzubauen. Denn bei ihren Untersuchungen stellten sie fest, dass jede zweite Interaktion an ein Hindernis stößt. Die Autoren unterscheiden zwischen fünf Barrieren: einer körperlichen, einer technischen, einer sozialen beziehungsweise kulturellen, einer kontextuellen und einer zeitlichen.
Körperliche und technische Barrieren gehen oft Hand in Hand. Häufig fehlen Tools, um die richtigen Personen für eine Zusammenarbeit zu finden. Wenn die Menschen nicht am selben Ort sind, wird es besonders schwierig. Hier empfiehlt es sich beispielsweise, Communities zu bilden, die über Videokonferenzen oder gelegentliche Vor-Ort-Treffen miteinander kommunizieren.
Knowledge Worker identifizieren
Soziale oder kulturelle Barrieren können etwa entstehen, wenn Knowledge Worker mit steifen Hierarchien oder ineffektiven Anreizen konfrontiert sind. Eine brasilianische Ölfirma setzt sich beispielsweise mit neuen Mitarbeitern in Kleingruppen zusammen, spricht mit ihnen über das Unternehmen und regt an, Probleme kollaborativ zu lösen.
Kontextuelle Barrieren treten dann auf, wenn die Kommunikation zwischen den Abteilungen nicht funktioniert. Eine Lösung wäre hier, Mitarbeiter zwischen verschiedenen Abteilungen rotieren zu lassen und ihnen so die Scheuklappen zu nehmen.
Die zeitliche Barriere zu überwinden verlangt Organisationsgeschick von Führungskräften. Wenn Interaktionen wegen fehlender Zeit nicht stattfinden, sollten sie die Knowledge Worker unter ihren Mitarbeitern identifizieren und handeln. Vielleicht ist eine Anpassung notwendig, die den einen mehr, den anderen weniger interagieren lässt als zuvor.
Eric Matson ist Consultant im Bostoner McKinsey-Büro. Laurence Prusak lehrt an der University of Southern California Marshall School of Business und hat früher für McKinsey gearbeitet.