Der Wandel der Märkte, in denen sich Unternehmen zu behaupten haben, vollzieht sich immer schneller. Unternehmen müssen immer häufiger einschneidende IT-Transformationsprojekte durchführen, um eine vielversprechende Wettbewerbsposition zu erzielen beziehungsweise zu halten.
Darüber hinaus erhöht das Ausmaß notwendiger operativer, organisatorischer und finanzieller Veränderungen die Komplexität umfangreicher IT-Transformationsprogramme. Vorbei sind die Zeiten, in denen Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch punktuelle Optimierungen ihrer IT erzielen konnten. Vielmehr versuchen sie heute durch die zusammenhängende Optimierung umfangreicher IT-Pakete, etwa aus der "Prozessbrille" unter Berücksichtigung von Hardware, Applikationen und deren Betrieb, Qualitäts- und/oder Kostenverbesserungen zu erreichen. Diese sind häufig mit umfangreichen IT-Transformationsprogrammen verbunden. Beispiele für Vorhaben, im Zuge derer solche Programme notwendig werden, sind Business-Process-Outsourcing-Implementierungen, die Neustrukturierung von Geschäftseinheiten oder der Zukauf neuer Unternehmensteile, -standorte oder -sparten.
IT-Transformation verursacht Doppelbelastung
Parallel zu häufig branchenweit noch nie vollzogenen IT-Transformationen muss der tägliche IT-Betrieb stabil aufrechterhalten werden - eine erhebliche Zusatzbelastung für Unternehmen.
Angesichts dieser Herausforderungen erscheint es nicht verwunderlich, dass oft die ursprünglich angedachten Ziele von IT-Transformationsprogrammen nicht erreicht werden. Zum erfolgreichen Management solch komplexer Vorhaben empfiehlt sich die Beachtung folgender Grundsätze:
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Umfassende Vorabstudien und -kommunikation: Obwohl etliche Untersuchungen zeigen, dass die Vorteile umfangreicher Transformationsprojekte im Vorfeld sorgfältig zu ermitteln und zu kommunizieren sind, wird dieser Aspekt immer noch häufig vernachlässigt. Nur eine eindeutige Vorabtransparenz, was, wer, wie und warum verändert werden soll, kann von Beginn an die notwendige Unterstützung aller Beteiligten sicherstellen.
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Klare Projektstrukturen und Führung: Auch die Projektorganisation zur Erreichung der Ziele ist vorab eindeutig zu definieren. Dabei sind die Projektziele auf einzelne Workstreams und Personen herunterzubrechen. Allzu häufig werden Projekte dadurch zurückgeworfen, dass nicht alle notwendigen Unternehmensbereiche rechtzeitig eingebunden werden. Deren Ansprechpartner wehren sich dann häufig nicht ganz zu Unrecht, kurz vor der Erreichung wichtiger Meilensteine "ins kalte Wasser geworfen zu werden" und kurzfristig Verantwortung zu übernehmen. Zudem sollte die Projektführung ein klares "Committment" wesentlicher Workstreams und Beteiligter abverlangen - hier kann es sonst böse Überraschungen geben.
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Verständliche Implementierungsplanung: Die aus den Projektzielen resultierenden Aktivitäten müssen in einem zentralen Implementierungsplan zusammengeführt werden, um workstream-übergreifende Abhängigkeiten steuern und die gesamthafte Erreichung von Meilensteinen abschätzen und sicherstellen zu können. Viele Unternehmen verstricken sich hierbei in Details und sind nicht in der Lage, regelmäßig die wesentlichen Informationen zur adäquaten Projektsteuerung herauszuarbeiten.
Alle einbinden, deren Arbeitsumfeld sich ändert
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Einbindung des notwendigen Personals: Große IT-Transformationsprojekte sind nur erfolgreich, wenn gleich zu Beginn das richtige Personal eingebunden wird. Zum einen müssen dabei von vornherein die Personen involviert werden, die mit einer Veränderung ihres persönlichen Arbeitsumfeldes konfrontiert werden. Nur so kann ihre Veränderungsbereitschaft angemessen gesteuert werden. Zum anderen sind die Personen einzubinden, die das notwendige Know-how zur Durchführung des Projektes einbringen können. Zwischen beiden Gruppierungen gibt es meist Überschneidungsmomente, nichtsdestotrotz sollte nicht davor zurückgeschreckt werden, externes Personal mit zusätzlichem Wissen zu integrieren.
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Management der Geschwindigkeit: Einmal verlorene Zeit lässt sich erfahrungsgemäß nie wieder aufholen und ist meist schwierig im Unternehmen zu kommunizieren. Während Nachbesserungen bei der Qualität - abgesehen von signifikanten Verfehlungen - häufig "lautlos" eingeflochten werden können, sind zeitliche Verzögerungen häufig stärker sichtbar und können sich politisch unangenehmer auswirken.
Program Management Office als Vermittler
Das Top-Management von IT-Transformationsprogrammen sollte mit einem Program Management Office (PMO) mit weitreichenden Kompetenzen als direkt zugeordnete Stabsstelle zusammenarbeiten. Im Gegensatz zum weit verbreiteten rein administrativen Verständnis des PMO sollte es die Funktion eines koordinierenden Vermittlers einnehmen, der die notwendige Verbindung zwischen Top-Management und Projektteam sicherstellt. Auch sollte das PMO so hochkarätig besetzt sein, dass es im Sinne eines operativen Projektmanagers das Top-Management entlasten kann. Das Top-Management kann sich so auf strategische Fragestellungen und Kommunikation konzentrieren. Bei umfangreichen Transformationsprogrammen fordert dies im Regelfall die volle Aufmerksamkeit des involvierten Top-Managements.
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Hinsichtlich der personellen Zusammensetzung des PMO ist die Involvierung von externen und internen Mitarbeitern sinnvoll. Externe bringen nicht vorhandenes Know-how, erhöhte Einsatzbereitschaft und Vermeidung von Betriebsblindheit ein. Interne Mitarbeiter können notwendige interne Kontakte und unternehmensspezifisches Wissen zeitnah beisteuern. Zudem können sie das PMO nach etwaigem Ausscheiden von Externen vollständig übernehmen.
Mit speziellem Blick auf die Bewältigung der Herausforderungen umfangreicher IT-Transformationsprogramme sollten diverse PMO-bezogene Maßnahmen vollzogen werden. Diese werden in Abbildung 1 dargestellt.
Fazit: Kaum ein Unternehmen kann sich im schnellen Wandel der Märkte umfangreichen IT-Transformationsprogrammen entziehen. Bei deren Durchführung wird das Top-Management mit anspruchsvollen Herausforderungen konfrontiert. Zu deren Bewältigung bietet sich die Einrichtung eines zentralen PMO an, das als Schnittstelle zwischen Programm-Team und Top-Management fungiert und Letzteres gleichzeitig beim operativen Programmmanagement effizient entlastet.
Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte