Veränderungsprozesse (Change-Management) sind gerade in Zeiten der Finanzkrise für Führungskräfte im Tagesgeschäft schwierig zu bewerkstelligen. Die Aufgaben sind sehr komplex, und angesichts "Sandwich-Position" vieler Führungskräfte ist ihre Zwangslage recht diffizil: Zeit ist ein sehr knappes Gut und der Druck wird für sie immer größer.
Flurgerüchte verhindern, offensiv kommunizieren
Vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind Management und Führungskräfte besonders gefordert, ihre Mitarbeiter zu motivieren, Gerüchte zu möglichem Personalabbau zu zerstreuen und das direkte Gespräch zu suchen. Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass die Unternehmensführung sie immer auf dem aktuellen Stand hält. Nur dadurch wird sie auch weiterhin eine konstant gute Leistung vollbringen können.
Keine Motivation zu haben ist die größte Gefahr bei Umstrukturierungsprozessen. Daher müssen sich Führungskräfte zunächst fragen: Wie können Mitarbeiter nach Umstrukturierungen wieder motiviert werden?
Anbei einige Ratschläge:
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Das Positive herausarbeiten - Was ist gut gelaufen?
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Leistungen und Erfolge besonders herausheben und Mitarbeitern ausdrücklich loben.
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Sich die Konsequenzen vor Augen führen, wenn das gesteckte Ziel nicht erreicht worden wäre: Was haben wir erreicht und was hätte passieren können, wenn wir an dieser Stelle nicht gehandelt hätten?
So überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter
Nun es ist an den Führungskräften, ihre Mitarbeiter von ihrem Nutzen für das Unternehmen zu überzeugen. Führungskräfte sollten in diesem Zusammenhang ...
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ihren Mitarbeitern genau zuhören und auch verstehen lernen, was gemeint ist;
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sich wohlwollend mit dem Anliegen ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen;
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das Problembewusstsein ihrer Mitarbeiter fördern und durch das Aufzeigen negativer Konsequenzen einen Leidensdruck erzeugen;
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ihren Mitarbeitern reelle Optionen bieten;
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in diesem Zusammenhang klare Ziele formulieren;
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nicht nur die Richtung und den Weg weisen, sondern auch konkrete Schritte aufzeigen;
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ihren Mitarbeitern helfen und Mut machen.
Es ist erwiesen, dass die eigentliche Belastung für Mitarbeiter aus den Umständen resultiert, unter denen sich die Veränderungen vollziehen und weniger aus den Veränderungen an sich.
Ohne Vertrauen geht gar nichts
In Krisen ist Vertrauen erfolgsentscheidend, und dies gilt auch für Veränderungsprozesse. Ohne Vertrauen in die Führung sind Unternehmen in instabilen Zeiten nicht zukunftsfähig.
Um Krisen effizient zu begegnen benötigen Führungskräfte zudem ein hohes Maß an Selbst-Management - Kompetenz und die Fähigkeit
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zum Umgang mit mentalen Modellen (die Fähigkeit, sich Annahmen, Generalisierung oder Vorstellungen, die Einfluss auf das Verständnis der Wirklichkeit nehmen, bewusst zu machen, zu prüfen und ständig zu verbessern);
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zum Systemdenken (die Fähigkeit, Abhängigkeiten und Interdependenzen zu erkennen, vernetzte Strukturen statt isolierter Ereignisse sowie Veränderungsmuster statt Momentaufnahmen zu suchen);
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zur Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung (die Fähigkeit, auf Ziele hinzuarbeiten, Situationen realistisch einzuschätzen, sich nicht vorschnell mit Gegebenheiten abzufinden, sondern diese infrage zu stellen und Grenzen als Herausforderung zu betrachten);
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zur Entwicklung gemeinsamer Visionen (die Fähigkeit, gemeinsam geteilte Leitbilder zu entwickeln, die ein Gefühl der Zusammengehörigkeit vermitteln);
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zum Teamlernen (die Fähigkeit, in Teams gemeinsam zu arbeiten, zu handeln und zu lernen und dadurch systematisch individuelle Lernbarrieren zu überwinden).
Wer dies mitbringt, wird es im Umgang mit Krisen und Krisenstimmung im Unternehmen leichter haben. Der späteste Zeitpunkt hieran zu arbeiten ist in der Krise - je früher diese Lernziele angegangen werden, umso besser.
Führungskräfte müssen präsent sein
Eine wesentliche Bedingung für Vertrauen ist eine umsichtige und gezielte Kommunikation, die für mehr Transparenz sorgt, ein Gefühl von Kontrolle und Einflussnahme vermittelt - oder zumindest Anlass zu Hoffnung bietet.
Konsequentes Handeln, Zuverlässigkeit, Wertschätzung und Verbindlichkeit sind absolute Voraussetzungen für Vertrauen.
Eine einfache Form der nonverbalen Kommunikation ist Präsenz. Besonders in Krisenzeiten sollten Führungskräfte Präsenz zeigen - aber gerade in Krisenzeiten beobachten wir sehr oft, dass dies nicht geschieht, weil die Vorgesetzten selbst verunsichert sind. Viele wissen nicht, was sie ihren Mitarbeitern sagen sollen. Dabei geht es primär darum, sich zu zeigen: einfach hingehen, sich sehen lassen, dran bleiben, über Fragen den Dialog suchen, sich den Fragen stellen, ermutigen, Anerkennung aussprechen … Nicht mehr und nicht weniger.
An diesen scheinbar einfachen Kommunikationsregeln scheitern Veränderungsprozesse am häufigsten. Präsenz, Kontakt und Kommunikation sind vertrauensbildend - das ist Führung pur.
Was man Mitarbeitern sagen sollte und was nicht
Wir alle müssen der Realität ins Auge blicken: Es gibt keine Sicherheit, keine Standardlösung für unsere Probleme und keinen Königsweg. Führung heißt vor allem, Verantwortung für das Ganze zu übernehmen.
Wahrheit in diesem Zusammenhang heißt nicht "Offenheit um jeden Preis" - vielmehr geht es hier um Wahrhaftigkeit.
Konkret heißt das:
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Klartext reden- und dabei immer auf das achten, was man sagt, wie man es sagt, vor allem wann - zum richtigen Zeitpunkt und in einer angemessenen Situation;
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nach Möglichkeiten zum Dialog mit jedem Mitarbeiter suchen - auch wenn das unbequem, anstrengend und Nerv tötend zu werden droht;
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Mitarbeiter und Kollegen als wichtige Ressource begreifen;
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Mitarbeitern mit Wertschätzung und Respekt begegnen.
So können Sie Ihre Mitarbeiter in der Krise unterstützen
Führungskräften kommt die zentrale Rolle zu, die Potenziale von Mitarbeitern zu erkennen, zu fördern und zu entwickeln. In Krisenzeiten, in denen der Fokus häufig auf der Bewältigung von Problemsituationen liegt, kommt dieser wichtige Aspekt von Führung meist zu kurz. Dabei ist es gerade nach Umstrukturierungsmaßnahmen wichtig, Mitarbeiterpotenziale zu entwickeln. Denn gerade jetzt sollte ein Unternehmen alles dafür tun, seine besten Mitarbeiter nicht zu demotivieren - und hier sind insbesondere die Vorgesetzten gefragt, da sie nicht zuletzt, ihre Mitarbeiter am besten kennen.
Von daher sollten Führungskräfte gemeinsam mit der Personal- und Organisationsentwicklung an der Konzeption und gezielten Umsetzung von Personalentwicklungs- und Karriere-Entwicklungsprogrammen arbeiten.
Führungskräfte sollten hier eine aktive Rolle einnehmen und derartige Prozesse initiieren. Nur so stellen Sie sicher, dass ihr Unternehmen im Sinne einer lernenden Organisation wettbewerbs- und zukunftsfähig bleibt.
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