Gute Führungskräfte stählen ihre Resilienz, denn Widerstandskraft zahlt sich nicht nur in Krisen aus, sondern überträgt sich auch auf Teams - und damit den Unternehmenserfolg.
Unternehmen sollten in Zeiten des rasanten ökonomischen Wandels resilientes Handeln sowohl in die Unternehmenskultur als auch den Führungsstil integrieren. Foto: Allan Wood Photography - shutterstock.com
Resilienz bezeichnet die Fähigkeit, Krisen unbeschadet zu bewältigen, an ihnen zu wachsen und gestärkt daraus hervorzugehen. Sie ist nicht nur im Ausnahmezustand nützlich, sondern hilft auch in ganz alltäglichen Situationen. Resiliente Führungskräfte stellen sich gerne Herausforderungen und sind dabei keine Optimisten. Stattdessen legen sie Wert auf Freiraum, um so handeln zu können, dass sie die Situation unbeschadet überstehen. Mit anderen Worten: Sie nehmen das Zepter selbst in die Hand. Doch wie wird man resilienter? Allgemein gilt folgende Formel: Man muss lernen, Erschütterungen von außen aufzunehmen und die dadurch entstehenden Schwingungen zuzulassen, aber gleichzeitig auch aktiv zu dämpfen.
Resilienzfaktoren für Unternehmen
Was die Unternehmensebene betrifft, ist der erste Schritt anzuerkennen, dass die Welt nicht immer so bleibt, wie man sie kennengelernt hat. Das klingt banal, aber viele Unternehmenskrisen, wie zum Beispiel der Untergang von Nokia, sind durch das Negieren neuer Fakten entstanden oder zumindest stark befeuert worden. Im zweiten Schritt gilt es, die Erfolgsfaktoren dieser neuen Welt zu erkennen und anzuwenden. Dabei handelt es sich meist um die Erfolgsparameter der Wirtschaft im digitalen Zeitalter, aktuell ergänzt um die sich gerade erst herauskristallisierenden Besonderheiten einer von der COVID-19-Pandemie beeinträchtigten Ökonomie.
Die Anwendung dieser neuen Erfolgsfaktoren braucht drittens wiederum eine neue Kultur der Zusammenarbeit. Dazu gehören zum Beispiel Kommunikationsprozesse, die so gut strukturiert sind, dass es egal ist, wer wo mit wem zusammensitzt. Eine leistungsbasierte Collaboration auf Basis von Vertrauen und digitalen Tools sowie die wirklich effiziente Gestaltung von Videokonferenzen lohnen ebenfalls.
Diese neue Zusammenarbeit wird darüber hinaus von erweiterten, modernisierten und krisenfesten Führungsfähigkeiten getragen. Damit ist ein Führungsstil gemeint, der es zum Beispiel durch partnerschaftlichen Umgang miteinander oder hohe Identifikation mit der eigenen Aufgabe ermöglicht, dass Mitarbeiter einen großen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Neue Führungspraxis für die digitale Welt
Der Sportdirektor eines Vereins Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle.
Führung in der Digitalisierung Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen.
Die Landschaftsgärtnerin Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf.
Die Seismologin Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle".
Der Zen-Schüler Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen.
Der DJ Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung.
Die Intendantin eines Theaters Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise.
Die Trainerin Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.
Der Blogger Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Resilienz stärken - so geht's
Dies wiederum erfordert eine hohe persönliche Resilienz der Führungskräfte. Doch auch die ist glücklicherweise steigerbar, also nicht nur angeboren. Ein paar wichtige Tricks, um seine persönliche Resilienz zu steigern, kann man in der Neurowissenschaft finden. Zum Beispiel, dass man Gefühle der Frustration nicht unterdrückt, da dies zusätzliche Energie kostet und kontraproduktiv ist. Stattdessen ist es sinnvoller, sich diese Gefühle rational zu erklären, indem man ihnen eine Beschreibung, ein "Label" gibt und dieses dann auch kurz notiert. Das klappt auch in Besprechungen und führt dazu, dass das rationale Denken im Hirn wieder die Oberhand gewinnt. Oder, dass man sich selbst stabilisiert, indem man dem Team Wertschätzung zeigt, und die positiven Reaktionen darauf mittels Mechanismen wie zum Beispiel Spiegelneuronen das eigene Wohlbefinden steigern.
Das Schöne dabei ist: Die Krisenfestigkeit eines Unternehmens, beispielsweise gemessen in Form von Umsatzrendite und Aktienentwicklung, wird durch die gleichen oben genannten Umstände hervorgebracht, die auch die Resilienz der Mitarbeiter und Manager des Unternehmens fördern. Man kann also selbst resilienter werden und geleichzeitig dem Team dabei helfen, resilienter zu werden sowie den Unternehmenserfolg erhöhen. Die Faktoren zur Steigerung der Resilienz kommen aus unterschiedlichen Disziplinen:
Gerade weil wir uns in einer Zeit des permanenten und häufig sehr plötzlichen Wandels befinden, kam und kommt es auch unabhängig von Corona zu unvorhergesehen Krisen. Daher ist es doppelt ratsam, resilientes Handeln sowohl in die Unternehmenskultur als auch den Führungsstil zu integrieren.
Damit werden Mitarbeiter und Betriebe für den nächsten Nachfrage-Boom, neuerliche technologische Disruption, die Neudefinition der Märkte oder den nächsten Angriff durch einen neuen Wettbewerber gewappnet. Mit Flexibilität und Stärke behalten resiliente Unternehmen und ihre Manager das Steuer in der Hand - zu jeder Zeit. (pg)