2 Stoßrichtungen der IT-Kostensenkung

Der steigende Kostendruck in der IT-Infrastruktur, etwa durch Outsourcing-Anbieter oder Organisationen an Niedriglohnstandorten, erfordert nachhaltige Kostensenkungen in der gesamten IT-Infrastruktur. Allerdings sind systematische Einsparungen in der IT-Infrastruktur in den meisten Unternehmen nur schwach ausgeprägt.

Die Gründe: die hohe Komplexität der IT-Infrastruktur selbst und die seltene Bereitschaft der Nutzer, Kürzungen der Service-Leistungen zu akzeptieren. Die Abhängigkeit von externen Partnern (Stakeholdern) sowie von anderen Unternehmensabteilungen stellt außerdem oft eine große Hürde dar, wenn es darum geht, sinnvolle Kostensenkungen durchzusetzen.

Bis zu 20 Prozent ohne harte Einschnitte

Eine effektive Kostensenkungsinitiative muss daher diese Risiken adressieren und zugleich die Chancen wahrnehmen. Denn durch gezielte Maßnahmen können Firmen erhebliche Kosten sparen. Je nach technologischem und organisatorischem Reifegrad des Unternehmens lässt sich die Kostenbasis um bis zu 20 Prozent ohne harte Einschnitte realisieren.

Zudem kann ein Kostensenkungsprojekt Effizienzsteigerungsmaßnahmen ermöglichen, die ohne den Sparzwang nicht realisiert würden. Hierzu gehören vor allem Maßnahmen mit einem hohen Return on Investment (ROI) und einem wesentlichen Einmalaufwand wie etwa Server-Virtualisierung, Erneuerung der Storage-Hardware oder Harmonisierung von Support-Tools.

Grundsätzlich können in der IT-Infrastruktur ambitionierte Einsparziele oft ohne signifikanten Personalabbau erreicht werden, denn: bis zu 50 Prozent der Kostenbasis sind in der Regel reine Technologiekosten. Eventuelle Einsparungen im Personalbereich können in Wachstum und Verbesserung von Steuerungs- und Überwachungssystemen (Governance) investiert werden.

Kostensenkungshebel in der IT-Infrastruktur

Wie können Kosten in der IT-Infrastruktur konkret gesenkt werden?

Eine Betrachtung der IT-Infrastruktur als Service zeigt zwei wesentliche Stoßrichtungen auf (vgl. Abbildung 1):

1. Interne Optimierung der Service-Kosten, z.B. von Betriebskosten für Server oder Kosten für eine Storage-Volumeneinheit.

2. Optimierung des Service-Abrufs an der Demand-Schnittstelle, z.B. durch die Anzahl der Server oder den Speicherbedarf pro Applikation.

Die interne Optimierung der Service-Kosten

Eine mögliche Struktur zur Erarbeitung der Kostensenkungshebel bietet oft die Orientierung an technologischen Domänen, z.B.:

Server, Datenbanken und Middleware
Storage
N etzwerk und Datacenter
Desktop

Doch auch nicht technologische Faktoren wie etwa die Bereichssteuerung spielen eine sehr wichtige Rolle, wenn es darum geht, Kosten zu reduzieren. Die gesamte IT-Kostenbasis sollten Firmen daher aus zwei Perspektiven betrachten:

Technologiekosten:

• Kann Hard- oder Software abgeschaltet oder durch kostengünstigere Optionen ersetzt werden?

• Kann die Auslastung der bestehenden Infrastruktur erhöht werden?

• Können Service-Verträge optimiert werden?

• Können Stromkosten gespart werden?

Nicht-Technologiekosten:

• Können manuelle oder semi-manuelle Prozesse automatisiert werden?

• Können Prozessredundanzen eliminiert und Ausführungsfrequenzen reduziert werden?

• Kann eine technologische Harmonisierung Prozesskosten reduzieren?

Zusätzlich bieten übergreifende Verbesserungen der Organisationsstruktur weitere Möglichkeiten, die IT-Kosten zu senken. So kann zum Beispiel das Insourcing ausgewählter IT-Dienstleister erheblich dazu beitragen, Kosten zu sparen.

Die Optimierung des Service-Abrufs an der Demand-Schnittstelle

Kostensenkungshebel an der Demand-Schnittstelle stellen in vielen Projekten eine größere Herausforderung dar als interne Optimierungsmaßnahmen. Dabei sollten Unternehmen zwischen Sofortmaßnahmen und mittelfristigen Initiativen zur Verbesserung der Bedarfssteuerung unterscheiden:

1. Sofortmaßnahmen:

• Kann eine nicht benötigte Hardware identifiziert und abgeschaltet werden?

• Können nicht benötigte Storage-Kapazitäten zurückgegeben werden?

• Können unkritische Applikationen auf kostengünstigere Betriebssysteme oder virtuelle Plattformen migriert werden?

2. Mittelfristige Initiativen:

• Kann eine anforderungsbezogene Klassifikation der Anwendungen eine kosteneffizientere Vergabe von Serverkapazitäten ermöglichen?

• Können strikte Virtualisierungs-Policies verabschiedet werden?

• Kann Storage-Wachstum durch eine konsequente Data Governance kontrolliert werden?

• Kann eine verbesserte Kostentransparenz und verursachungsgerechte Kostenverrechnung unnötigen Verbrauch reduzieren?

Auf die richtigen Schritte achten

Damit die einzelnen Bemühungen zur Kostensenkung erfolgreich sind, sollten Unternehmen folgende Aspekte beachten:

• Einführung einer Methodologie für den gesamten Lebenszyklus der Kostensenkungshebel

• Sicherstellung eines systematischen und aktiven Stakeholder-Managements

• Frühzeitige Management-Freigabe der Kostensenkungshebel und verbindliche Umsetzung der Maßnahmen

• Berücksichtigung der hohen Komplexität der technologischen Hebel

• Einführung eines Umsetzungscontrollings - reine Überwachung der beschlossenen Maßnahmen reicht nicht aus

• Zusammenstellung eines geeigneten Projektteams

Eine stringente Methodologie für den gesamten Lebenszyklus der Kostensenkungshebel ist der Schlüssel zum Projekterfolg. Zunächst sollten Firmen die einzelnen Hebel identifizieren und dann das Einsparpotenzial sowie die Umsetzungskosten im Detail quantifizieren. Anschließend lässt sich ein Umsetzungsplan definieren.

Die Voraussetzungen für den Projekterfolg

Eine wesentliche Voraussetzung für das Gelingen des Projekts ist, dass das Management des Infrastrukturbereichs, die globalen Steuerungsgremien, die Zentralfunktionen wie etwa IT Security, HR und Einkauf - aber vor allem die Geschäftsbereiche und CIO-Organisationen - frühzeitig eingebunden werden. Denn sie alle müssen einen Beitrag zur Kostenoptimierung leisten: von der Identifizierung der oft komplexen und zeitaufwendigen Maßnahmen über ihre Freigabe bis hin zur Umsetzung.

Besonders aufwendig ist es, mögliche Einsparpotenziale durch technologische Kostensenkungsmaßnahmen zu quantifizieren: bei der Erstellung der Business Cases für IT-Transformationsprojekte muss die Firma den Lebenszyklus ihrer Hard- und Software berücksichtigen. Ein Technologiewechsel kann daher entweder erst nach vollständiger Abschreibung der Hardware erfolgen oder bei einem vorzeitigen Wechsel mit einer einmaligen Sonderabschreibung für noch nicht komplett abgeschriebene Komponenten.

Ist der Kostenoptimierungsprozess einmal in die Wege geleitet worden, muss die Umsetzung der Maßnahmen permanent überwacht werden. Nur so kann das Unternehmen sicherstellen, dass die prognostizierten Einspareffekte in vollem Umfang und termingerecht eintreten.

Und schließlich: für ein Kostensenkungsvorhaben benötigt die Firma ein geeignetes Projektteam, das die erforderliche Akzeptanz des Projektes auf allen hierarchischen und fachlichen Ebenen im oft kurzen Projektzeitrahmen sicherstellt.

Andreas Dietze ist Partner und Kirill Perfiliev Senior Consultant im Competence Center InfoCom bei Roland Berger Strategy Consultants.