4 Strategien beim Outsourcing-Ende

Nach zehn Jahren lief bei dem bekannten Hersteller technischer Güter der Outsourcing-Vertrag mit einem großen Provider aus. Es handelte sich um einen Single Contract; das war zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch die Regel gewesen. Die IT-Verantwortlichen zogen eine Bilanz der langen Beziehung: Teilweise waren sie mit den Services zufrieden, aber nicht alle Ziele waren erreicht worden.

Sie überlegten deshalb: Wie soll die gesamte IT - nicht nur der bisher ausgelagerte Teil - jetzt aufgestellt werden? Und wie soll dieses Bild in fünf Jahren aussehen? Dieser Auftraggeber nutzte somit das Vertragsende als Zäsur - als Chance zur grundlegenden Selbstreflektion und Veränderung.

Schere zwischen Vertrag und Bedarf

Für eine solche sorgfältige Prüfung gibt es generell gute Gründe. Ein Sourcing-Vertrag ist nach dem Abschluss zunächst einmal sehr statisch; Markt, Unternehmen und Technologie hingegen sind dynamisch. Oft entwickelt sich das Geschäft anders als gedacht. Die Strategie sowie die Rahmenbedingungen ändern sich, beispielsweise indem Unternehmensteile verkauft oder neu erworben werden.

Mit dem wachsenden Angebot an standardisierten Services nimmt der Reifegrad des Outsourcing-Markts zu. Der technische Fortschritt schert sich ebenfalls nicht um den Vertragstext, neue Optionen bilden sich heraus (man denke nur an Cloud Computing).

Auch in der Demand-Supply-Beziehung können sich die Parameter verschieben. Vielfach wurden die Anforderungen an Services und die Rahmenbedingungen unzureichend definiert, was erst in der Praxis deutlich wird. Oder beide Seiten legen den Vertrag und die Partnerschaft unterschiedlich aus, oder der Auftraggeber ist mit der Leistung des Dienstleisters einfach unzufrieden. Auch können sich die geschäftlichen Anforderungen an die IT-Services verändern.

Generell ist festzustellen: Schon wenige Monate nach Vertragsabschluss öffnet sich die Schere zwischen Lieferung und Bedarf, und zwar dreifach:

• Erstens zwischen vereinbarter und gelieferter Leistung

• Zweitens zwischen vereinbarter/gelieferter und der nachgefragten Leistung

• Drittens zwischen vereinbarter/gelieferter/nachgefragter und der am Markt verfügbaren Leistung.

Diese Dynamik wird in der Praxis jedoch oft ignoriert. Die aktuelle PwC Sourcing-Studie liefert dazu zwei signifikante Indikatoren:

Ein Drittel der Unternehmen hat keine definierte Sourcing-Strategie. Sie fahren sozusagen "blind", was sich natürlich auch auf ihr Verhalten am Ende des Vertrags auswirkt. Und auch bei den anderen muss die Strategie nicht immer aktuell und zielgerichtet sein.

Beim Auslaufen des Vertrags verlängern ihn 25 % der Kunden ungeprüft. 17% nehmen generell eine Neuausschreibung vor. Das sieht zwar nach Neu-orientierung aus, zieht aber einen enormen Aufwand nach sich: beim Unternehmen, beim bestehenden Dienstleister sowie bei den Bewerbern. Eine Neuausschreibung ist deshalb nicht immer die angemessene Vorgehensweise - vor allem dann, wenn der Auftraggeber mit dem bestehenden Provider im Prinzip zufrieden ist.

Das Resümee fällt somit allenfalls durchwachsen aus: Fast die Hälfte der Unternehmen verschenkt Potenziale, ohne näher hinzusehen.

Der CIO und andere Verantwortliche im Unternehmen sollten sich deshalb immer wieder den Lebenszyklus des Sourcing vergegenwärtigen: Es handelt sich nicht um einen einmaligen Vorgang, sondern einen iterativen Prozess. Hat sich die Realität verändert, sollten die Entscheider wieder in die Strategiephase eintreten. Während der Laufzeit ist dies aufgrund des statischen Charakters von Verträgen oft schwierig; deshalb bietet der End-of-Contract die beste Chance zur Repositionierung.

Umfassende Neuausrichtung

Basis der Neuausrichtung ist eine klare Standortbestimmung (siehe auch Kasten: "Die 5 Essentials einer Standortbestimmung").

Wenn der Kunde unzufrieden ist, sollte er auf jeden Fall die Ursachen ganzheitlich analysieren. Auf der einen Seite den Dienstleister:

• Liefert er die vereinbarten Services?

• Erfüllt er die in den SLA definierten KPI?

• Bietet er adäquate Lösungen für die Herausforderungen des Kunden?

Auf der anderen Seite sollte der Auftraggeber auch sich selbst überprüfen. Denn bei Unstimmigkeiten gibt es nur selten einen einzigen "Schuldigen". Es ist also auch zu fragen:

• Haben sich eventuell die Rahmenbedingungen verändert, etwa durch den Zu-/Verkauf von Unternehmensteilen oder neu entstandene Technologien?

• Ist der Kunde in der Lage, seine Strategie zu kommunizieren? Hat er vielleicht seine Steuerungspflicht vernachlässigt? Passen die Governance-Prozesse?

• Besitzt die Retained Organisation hinreichendes technisches Know-how?

Nicht ohne Grund bauen viele Unternehmen in dieser Steuerungseinheit mittlerweile wieder mehr technisches Wissen auf.

Die 5 Essentials einer Standortbestimmung 1. Wurden die strategischen, operativen und monetären Sourcing-Ziele des Outsourcing erreicht? 2. Arbeitet der Dienstleister zufriedenstellend? 3. Welche strategischen Rahmenbedingungen gelten? 4. Sind die Governance-Prozesse klar definiert und implementiert? 5. Ist die Retained Organisation richtig aufgestellt - verfügt sie insbesondere um ausreichendes technisches Know-how, um den Dienstleister effizient zu steuern?

Vier Beziehungstypen

Das Ergebnis der Standortbestimmung kann in der Regel einem der folgenden vier Archetypen zugeordnet werden:

Typ 1: Der Kunde ist prinzipiell zufrieden mit dem Dienstleister

Ein typisches Szenario sieht so aus: Die Services und Leistungen entsprechen den Erwartungen. Beide Seiten arbeiten vertrauensvoll zusammen, die Governance-Prozesse sind eingespielt und die Retained Organisation verfügt über die nötigen Skills. Aber oft besteht trotzdem Anpassungsbedarf: Die Rahmenbedingung haben sich verändert, oder der Kunde ist unsicher, ob die Preise wirklich marktkonform sind.

Typ 2: Der Dienstleister erfüllt die Erwartungen nicht - der Aufbau einer internen IT ist jedoch keine Alternative

Bei diesem Szenario können die Gründe sehr vielfältig sein: Die gelieferten Services entsprechen nicht den Anforderungen des Kunden, der Vertrag passt nicht zu seinen Bedürfnissen, auch über einen längeren Zeit-raum konnte keine vertrauensvolle Zusammenarbeit aufgebaut werden, oder das Preisniveau ist überhöht. Im Prinzip sind die geforderten IT-Services allerdings am Markt verfügbar.

Auch hier ist in den seltensten Fällen eine einseitige Schuldzuweisung an den Provider angebracht. Vielleicht verfügt die Retained Organisation des Kunden nicht über die benötigten Skills, oder sein Anforderungsmanagement weist Lücken auf.

Typ 3: Der Kunde braucht mehr Einfluss auf die IT-Bereitstellung

In diesen Fällen sind die Anforderungen des Auftraggebers so spezifisch geworden, dass der Dienstleister sie mit seinem Standard-Delivery-Modell nicht mehr erfüllen kann. Vielfach werden die nunmehr geforderten IT-Services überhaupt nicht in der benötigten Form am Markt angeboten. Oft erschweren auch neue regulatorische Rahmenbedingungen (etwa bezüglich der Compliance) die externe Leistungserbringung. Oder aufgrund struktureller Veränderungen - beispielsweise Unternehmenszukäufen - ist eine interne IT-Organisation sinnvoller geworden als die Auslagerung der IT-Services.

Typ 4: Die Commodity-Services erfüllen die Anforderungen, einige Services verlangen jedoch ein unternehmensspezifisches Know-how

Diese "gespaltene Position" ist zugleich die häufigste. Die Selbsteinschätzung lautet oft: "Die am Markt ver-fügbaren Standard-Services decken unsere Anforderungen größtenteils ab, unternehmenskritische Services können wir aber besser selbst bereitstellen." Sehr häufig will der Auftraggeber aus der Full-Outsourcing-Beziehung aussteigen und ein kompetitives Umfeld schaffen.

Dazu muss er allerdings zwei Voraussetzungen erfüllen: Er kann die benötigten IT-Services eindeutig "schneiden" und auf die verschiedenen Lieferanten verteilen sowie interne und externe Dienstleister effizient steuern. Dies sind notwendige Bedingungen, um einen Best-of-Breed-Ansatz zu realisieren.

Vier mögliche Strategien

Zu welchem Typ die Sourcing-Beziehung auch gehört - Gründe, näher hinzuschauen, gibt es immer. Die automatische Verlängerung verbietet sich deshalb generell. Daraus ergeben sich vier mögliche Strategien: Neuverhandlung mit dem bestehenden Dienstleister, Neuausschreibung, Insourcing oder eine Kombination aus allem. In allen Fällen stehen am Anfang drei Maßnahmenpakete:

1. Der Auftraggeber nimmt ein umfassendes Assessment der bestehenden Outsourcing-Beziehung vor.

2. Er überprüft die Sourcing-Strategie, passt sie an und schreibt sie fort.

3. Daraus leitet er Sourcing-Ziele ab, definiert sie eindeutig und kommuniziert klar, wie die Konsequenzen bezüglich Kosten, Qualität, Innovation, Flexibilität, Risikominimierung etc. aussehen. Nur so sind Dienstleister - ob alt oder neu - in der Lage, sich auf die Anforderungen einzustellen und passende Angebote zu unterbreiten.

Strategie 1: Neuverhandlung mit dem bestehenden Dienstleister

Diese Strategie ist das Ergebnis des Beziehungstyps 1, bei dem der Kunde mit dem Dienstleister "eigentlich" zufrieden ist. Hier sind folgende Maßnahmen zu treffen:

• Die IT neu justieren. Der Auftraggeber definiert die Services sowie die zugehörigen SLA neu und passt die Mengenprognosen an. Das ist die Voraussetzung für einen belastbaren Business Case des Dienstleisters. Zugleich schreibt der Kunde seinen eigenen Business Case fort.

• Sonstige Vertragsinhalte überprüfen. Oft passen Pönalien, Haftung etc. nicht mehr zu den neuen Gegebenheiten. Auch kennt der Kunde den Provider durch die lange Zusammenarbeit jetzt besser und weiß, worauf es besonders ankommt.

• Das Preisniveau anpassen. Grundlage dafür sind Vergleiche, sowohl mit dem Markt (z.B. durch Benchmark) als auch mit dem internen Kostenniveau des Kunden.

• Eine klare Verhandlungsstrategie erarbeiten. Der Auftraggeber sollte vorab für sich klären: Was ist für ihn wichtig? Wo sind Kompromisse möglich? Er sollte immer im Auge behalten, dass derartige Verhandlungen für den Dienstleister zum täglichen Geschäft gehören, während er selbst sie nur sporadisch führt.

• Verhandlungen führen. In den Gesprächen mit dem eigenen Dienstleister sollte der Kunde die wichtigsten Punkte, die er verändert sehen möchte, klar formulieren. Gleichzeitig sollte er den langjährigen Partner aber auch "das Gesicht wahren" lassen. Schließlich müssen beide Seiten mit dem Ergebnis leben können, denn nur auf dieser Basis wird die weitere Zusammenarbeit fruchtbar sein.

Strategie 2: Neuausschreibung

Diese Strategie wird gewählt, wenn die Standortbestimmung den Beziehungstyp 2 zeigt: Der Dienstleister erfüllt die Erwartungen nicht, der Neuaufbau einer internen IT ist allerdings keine Alternative. Wesentliche Maßnahmen sind:

• Den Ausschreibungsprozess festlegen. Eine sensible Herausforderung ist dabei die Behandlung des bestehenden Dienstleisters: Wie wird er eingebunden? Kann er sich überhaupt neu bewerben? Falls er ausgeschlossen wird, kommt es auf die richtige Kommunikation an (siehe unten).

• Den Transitionsplan skizzieren. Dieser wichtige Punkt erfordert große Sorgfalt. Eine Neuausschreibung verursacht immer - oft auch versteckte - Transitionskosten. Der Business Case sollte auf einer Vollkostenrechnung basieren, in die nicht nur die Preisangebote der Dienstleister, sondern auch alle Aufwände des Transitionsprojekts einfließen.

  Dazu gehören insbesondere die Asset-Transfer-Kosten für die Überführung bestehender Systeme in neue Umgebungen. Sie können auch Remanenzkosten enthalten, wenn der bisherige Dienstleister für das Outsourcing-Projekt Hard-ware angeschafft hat, die während der Laufzeit des Vertrags noch nicht komplett amortisiert werden konnte. Auch die Software-Lizenzen sollten vorab genau untersucht werden: Wem gehören sie, sind sie überhaupt transferierbar, und wenn ja, zu welchen Konditionen?

• Die Kommunikationsstrategie festlegen. Eine angemessene Kommunikation ist essenziell für einen reibungslosen Übergang. Das gilt für den bestehenden Dienstleister ebenso wie die für die Mitarbeiter, die der Auftraggeber ursprünglich mit dem Outsourcing-Projekt zum Provider verlagert hatte: Werden sie eventuell wieder zurückgeholt? Gehen sie zum neuen Dienstleister über? Diese komplexen Fragen und damit verbundene Unsicherheiten sollten mit allen Beteiligten rechtzeitig besprochen werden.

• Den Vertrag kündigen. Mit einfachem Kündigungsschreiben ist es nicht getan. Vielmehr ist das oft verschachtelte Vertragswerk - Rahmenvertrag, Einzelverträge, Mindestabnahmemengen etc.- genau zu prüfen, um die jeweiligen Kündigungsfristen und -formen einzuhalten.

• Das Ausschreibungsverfahren vornehmen.

• Eine Due Diligence sowie Vertragsverhandlungen planen und durchführen. Wiederum müssen sensible Beziehungsfragen berücksichtigt werden. Die Informationen, die der neue Dienstleister braucht, liegen zum großen Teil in der Hand des bestehenden Providers. Falls keine entsprechende vertragliche Vereinbarung existiert, muss eine Übereinkunft erzielt werden. Dies ist die schwerste Einzelmaßnahme bei Neuausschreibungen, da viele zwischenmenschliche Aspekte berührt werden. Die Aufkündigung einer langjährigen Zusammenarbeit kann leicht eine Kränkung darstellen. Dieser Aspekt ist umso kritischer, als die Motivation des bisherigen Partners für die Restlaufzeit sowie die Übergabe an den neuen Dienstleister erhalten werden muss.

• Das Transitionsprojekt umsetzen. Auch hier steckt er Teufel in den Details der Kooperation. Die Übergabe erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen dem alten und dem neuen Dienstleistern. Der Kunde sollte als Vermittler agieren.

Strategie 3: Insourcing

Diese Strategie resultiert aus dem Beziehungstyp 3: Die sehr spezifischen Anforderungen des Kunden verlangen einen deutlich stärken Einfluss auf die IT. Wir sehen allerdings im Markt keinen generellen Trend zu dieser Variante; allenfalls in einzelnen Bereichen ist sie anzutreffen. In manchen Fällen muss die gesamte IT-Organisation auf den Prüfstand gestellt und neu ausgerichtet werden. Maßnahmen dieser Strategie umfassen:

• Einen detaillierten Business Case erstellen. Er erfasst die Kosten des Aufbaus neuer interner Ressourcen - Investitionen in Maschinen und Menschen - sowie die Transitionskosten. Insbesondere bei Architektur-Skills kann die Personalbeschaffung heute eine große Herausforderung darstellen.

• Eine Kommunikationsstrategie erarbeiten. Erneut ist die richtige Kommunikation wichtig für einen funktionierenden Übergang. Insbesondere muss der "Richtungswechsel" - weg von der früheren Outsourcing-Entscheidung, hin zur internen IT - allen Beteiligten plausibel erklärt werden. Das betrifft die Business-Seite ebenso wie die interne IT und die ggf. vom Provider zurückkehrenden Mitarbeiter.

• Den Vertrag kündigen (siehe oben, Strategie 2).

• Personal und Infrastruktur aufbauen bzw. übernehmen (siehe oben, Strategie 2).

• Die Transition durchführen (siehe oben, Strategie 2).

• Den Vertrag "abmanagen". Der externe Betrieb muss heruntergefahren, parallel dazu der interne Betrieb hochgefahren werden. Dieser schrittweise, fließende Übergang muss exakt koordiniert werden. Dazu müssen ihn die Verantwortlichen organisatorisch und kostenmäßig sauber abbilden.

Strategie 4: Kombinierte Vorgehensweise

Diese Strategie resultiert aus der "gespaltenen" Einschätzung des Beziehungstyps 4 und betrifft die meisten Unternehmen. Sie holen Teilbereiche ihrer IT zurück, verlängern in anderen Segmenten den Vertrag und schreiben wieder andere neu aus. Als wesentliche Maßnahmen sind hier zu nennen:

• Die Service-Schnitte marktkonform festlegen. Dies ist die Grundvoraussetzung, um die IT-Gewerke zwischen interner IT und externen IT-Providern aufzuteilen, ohne dass es zu Lücken, Redundanzen und Verantwortungskonflikten kommt. Hier sind die speziellen Herausforderun-gen beim Management von Multi-Provider-Umgebungen zu beachten (siehe dazu auch CIO.de: Multiprovider-Management - Die 5 Probleme beim Outsourcing).

• Ausschreibung, Due Diligence und Vertragsverhandlungen durchführen (siehe oben).

• Das Transitionsprojekt planen und umsetzen. Dieser Schritt ist gerade in gemischten Umgebungen sehr komplex. Unternehmen sollten deshalb nicht zu ehrgeizig sein und sich nicht durch zu große Projekte am Anfang verheben. Sie sollten vielmehr die verschiedenen Maßnahmen auf eine sinnvolle Zeitachse setzen, sie abarbeiten und dabei einen kontrollierten Übergang sicherstellen. Parallel dazu müssen sie den laufenden Betrieb aufrechterhalten.

Die Zeitpläne für die Strategien

Welche Option der CIO auch immer wählt: Stets droht am Ende eine Zeitfalle. Diese Gefahr wird meist unterschätzt. Er kann deshalb nicht früh genug anfangen, sich mit dem End-of-Contract auseinanderzusetzen.

Der Kunde sollte bis zu 3 Monate für die Standortbestimmung/Strategieentwicklung und bis zu 18 Monate für die Umsetzung der Sourcing-Strategie veranschlagen. Daraus ergibt sich der Zeitbedarf der verschiedenen Strategien: für eine Neuausschreibung ca. 12 Monate, für Neuverhandlung und Verlängerung 2 - 3 Monate, für Insourcing ca. 18 Monate.

Auf jeden Fall ist es ratsam, stets einen ausreichenden Puffer einzubauen. Zum Beispiel können Neuverhandlungen auch scheitern. Verfügt der Kunde dann nicht über eine zeitliche Reserve, gerät er unter extremen Druck.

Deshalb gilt die Faustregel: Der CIO sollte sich rund zwei Jahre vor dem Ende des Vertrags mit der Folgestrategie beschäftigen, um die Zeitfalle zu vermeiden. Die PwC Sourcing-Studie hat jedoch eine beunruhigende Sorglosigkeit an den Tag gebracht: 55 Prozent der Unternehmen befassen sich frühestens ein Jahr vorher mit dem auslaufenden Outsourcing-Vertrag. Das kann allerdings teuer werden: Im Notfall müssen sie ihn kurzfristig verlängern - was in der Regel mit schlechten Konditionen verbunden ist, denn in diesem Fall sitzt der Dienstleister eindeutig am längeren Hebel.

So nutzen Sie das Vertragsende als Chance zur Veränderung 1. Lassen Sie sich von auslaufenden Verträgen nicht verunsichern. 2. Passen sie die Fertigungstiefe den veränderten Anforderungen an. 3. Führen Sie eine umfassende Standortbestimmung durch. 4. Wählen Sie die für Ihr Unternehmen passende Handlungsalternative. 5. Beschäftigen Sie sich frühzeitig mit auslaufenden Verträgen.

Jörg Hild ist Partner IT Sourcing Advisory bei PwC Deutschland.