Die Analysten von Gartner stellen gleich einmal die Grundsatzfrage: Muss Business Process Management (BPM) wirklich Business Process Management heißen? Das Wort "Process" klinge vielen zu technisch, so Analyst Bill Rosser. Seiner Beobachtung nach sprechen viele Entscheider mittlerweile von "Business Performance Management", um BPM-Projekte firmenintern geschickter zu vermarkten.
Doch wofür das Kürzel nun auch immer stehen soll - Rosser hat sieben Regeln für das Gelingen von BPM-Projekten formuliert. Diese lauten:
1. Klein anfangen: Rosser widerspricht nicht dem Credo, Entscheider sollten in End-to-End-Prozessen denken. Für BPM-Projekte ist es aber sinnvoller, in Teilbereichen und mit überschaubaren Vorhaben zu starten. Kurzfristige Projekte, die binnen 60 bis 90 Tagen durchgeführt werden können, eignen sich gut.
2. Auf den Business Value achten: Mit kleinen Projekten anzufangen heißt nicht, dass diese von geringem Wert sein sollen. Im Gegenteil: Wer mit einem BPM-Vorhaben startet, dessen Gelingen hohen Wert für das Business verspricht, bekommt schnell die Zustimmung zu weiteren Projekten.
3. Ziele konkretisieren: Der Zweck eines BPM-Projektes wird häufig in allgemeineren Worten formuliert, zum Beispiel als Steigerung der Kundenbindung. Der Projektleiter muss das konkretisieren, zum Beispiel dahingehend, dass Informationen aus Kundenkontakt und Kundenprofil den Sachbearbeitern in Echtzeit bereitstehen sollen. Diese konkreten Maßnahmen muss er dann nach Priorität ordnen.
4. Ziele definieren: Wer feststellt, er wolle "die Performance verbessern", legt noch kein Ziel fest. Es muss klar sein, was genau damit gemeint ist - Kostensenkung, geringere Risiken, schnellerer Service oder anderes.
5. Metriken entwickeln: Für jedes BPM-Projekt mit seinen spezifischen Zielen müssen eigene Metriken ausgearbeitet am Ende Audits erstellt werden. Alle Beteiligten müssen diese Metriken verstehen.
Jedes Projekt braucht einen Paten
6. Einen Projekt-Paten suchen: Gartner-Analyst Bill Rosser spricht von einem "Business Sponsor", den jedes Projekt brauche. Dieser soll möglichst weit oben im Unternehmen stehen und muss nicht selbst in das Vorhaben involviert sein. Allerdings sollte er einige Stunden Zeit pro Woche aufbringen, um sich über den Stand der Dinge zu informieren und das BPM-Projekt firmenintern als Fürsprecher zu vertreten.
7. Mitarbeiter fragen: Nicht alle Sachbearbeiter zeigen sich aufgeschlossen, wenn Geschäftsprozesse geändert werden sollen. Wer ein BPM-Projekt leitet, braucht aber ihre Unterstützung. Daher ist es sinnvoll, die Mitarbeiter nach ihren Erfahrungen zu fragen und ihnen zu vermitteln, dass sie an dem Projekt beteiligt sind.
Über diese Regeln hinaus ist es wichtig, dass Projektleiter ihre Erfolge kommunizieren. Je offener sie das tun, umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass das nächste BPM-Projekt firmeninterne Unterstützung erhält.
Nicht in die Technik-Ecke schieben lassen
Bill Rosser betont, dass Informations- und weitere Technologien eine entscheidende Rolle bei Business Process Management spielen. Bei der Kommunikation rund um BPM-Projekte sollte das jedoch im Hintergrund stehen. Sonst werde das jeweilige Vorhaben eben doch wieder in die "Technik-Ecke" geschoben.
Gartner-Analyst Bill Rosser führt seine Thesen in dem Report "Seven key guidelines to BPM project success" aus.