Verteiltes Arbeiten fordert Führungskräfte neu. Professorin Claudia Peus entwarf in Hamburg ein neues Rahmenmodell für digitales Führen.
Claudia Peus, Professorin an der TU München: "Die Führungskraft gibt die Vision, die übergeordnete Richtung und auch Hilfestellung vor." Foto: TUM
Zum Auftakt der Hamburger IT-Strategietage, die in diesem Jahr virtuell stattfinden, gab Management-Expertin Claudia Peus der CIO-Community sieben Thesen mit auf den Weg, wie Führung im Digitalen neu gedacht werden muss. Peus lehrt an der TU München als Professorin für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement und hat dort 2019 das TUM Institute for Life Long Learning gegründet, dem sie als Direktorin vorsteht. Zu lernen haben Führungskräfte auf der Suche nach ihrer neuen Rolle etliches, wie im Laufe der halbstündigen Keynote von Peus deutlich wurde.
These 1: Erfolgreiche Führung erfordert Vertrauen
In Deutschland erlaubt es die gesetzliche Lage nicht, die Mitarbeiter in den Home-Offices per Spysoftware zu überwachen, die Länge ihrer Toilettenpausen zu tracken oder ihnen gar einen Privatdetektiv vorbei zu schicken. Dennoch tun sich auch hierzulande viele Führungskräfte schwer, ihren Mitarbeitern zu vertrauen, wenn sie ihnen nicht persönlich über die Schulter schauen können. "Vertrauen in die Mitarbeiter ist wichtiger als jemals zuvor", appellierte Peus. Das sei aber nicht gleichbedeutend mit "anything goes", sondern heißt, so Peus weiter: "Die Führungskraft gibt die Vision, die übergeordnete Richtung und auch Hilfestellung vor."
These 2: Denke langfristig und investiere in die Beziehungen zu den Mitarbeitern
Auch wenn Mitarbeiter heute nicht mehr so lange ihrem Arbeitgeber treu bleiben, lohnt sich in den Augen von Peus eine intensive Beziehungspflege. Denn: "Die Mitarbeiter von heute sind die Multiplikatoren von morgen, ob nun zu potenziellen Kunden, Lieferanten oder Bewerbern." Im Zweifelsfall kann die Bewertung des (ehemaligen) Arbeitsgebers auf Plattformen wie kununu lange nachwirken.
These 3: Führungskräfte brauchen Netzwerk-Kompetenz
Auf einschlägigen Plattformen wie LinkedIn oder Xing unterwegs zu sein, ist für Führungskräfte heute Pflicht. Diese digitale, aber auch das analoge Netzwerk will gepflegt und ständig weiterentwickelt werden. Das persönliche Gespräch bleibt in den Augen der Wissenschaftlerin wichtig.
CIOs im Home Office
Thomas Zimmerer, Interim Manager CIO/CDO Für Zimmerer (derzeit für einen Konzern im Nahen Osten tätig) und sein Team ist insbesondere Microsoft Teams aktuell das Tool, das vor allem für Chat, Videokonferenzen, Shared Sessions am PC, Notebook, iPad und iPhone den ganzen Tag im Einsatz ist.
Thomas Zimmerer, Interim Manager CIO/CDO Sein Tipp für geplante Tages-Workshops: Spaltet man diese in mehrere kleinere Videokonferenzen von 1-2 Stunden auf, ist dies sogar effektiver, da die Teilnehmer nicht so sehr ermüden und man zwischen den Terminen die Ergebnisse bereits einbauen kann.
Thomas Siekmann, VP IT & Digitalization Senvion Deutschland GmbH Siekmann bietet den Senvion-Mitarbeitern im Homeoffice einen „doppelten“ Zugang zu den Ressourcen: Genutzt werden VPN-Zugänge und - parallel für viele Nutzer - VDIs auf Basis von VMWare.
Thomas Siekmann im Home Office Er selbst setzt im Home-Office ebenfalls auf redundante Zugänge: Alle Geräte sind neben dem Wifi-Zugang auch LTE-fähig.
Dirk Altgassen, CIO bei der Etex Group Neben der Office-365-basierten Arbeitsumgebung und diversen IT-Tools unterstützen Altgassen und sein Team das Business auch bei einem neuen „way of working“, wie zum Beispiel dem Aufsetzen „virtueller Kaffeeküchen“, in denen man sich zwischendurch trifft.
Dirk Altgassen im Home Office Das Lieblings-Gadget des Etex-CIOs im Home Office ist sein „Jabra“.
Christian Ammer, CIO und Head of Digital Transformation bei der Kanzlei Noerr Für Ammer hat sich im Homeoffice die Arbeit an zwei Rechnern am besten bewährt: Cloud-Tools und Remote-Apps wie Office 365 (vor allem Microsoft Teams), Dokumentenbearbeitung- und -Sharing (via Nextcloud) und den Großteil der Kommunikation (Audio und Video-Konferenzen) kann er über den eigenen Heim-PC durchführen. Über das Firmen-Notebook (per VPN oder mit Virtual Desktop) läuft nur noch ein Teil der Kommunikation via E-Mail/Outlook.
Christian Ammer im Home-Office Sein Top-Tipp (neben einer 2-Geräte-Strategie): Audio möglichst nur per Freisprechung. Das macht die Dinge schneller, einfacher und unkomplizierter als mit Headsets und Kopfhörern zu hantieren.
These 4: Erfolgreiche Führungskräfte sind informiert über die neuesten Technologien
Auch wenn das eigene Unternehmen noch nicht in Zukunftsfeldern wie Robotik oder additive Fertigung unterwegs ist, forderte Peus die Manager auf, sich über solche Technologien zu informieren: "Als Führungskraft muss man sich fragen, welche Implikationen ergeben sich daraus für mein Geschäft und kann ich diese nutzen?"
These 5: Digitale Zusammenarbeit braucht Leitplanken und klare Spielregeln
Claudia Peus hat die Erfahrung gemacht, dass viele Dinge, die man im Virtuellen regeln müsste, unausgesprochen bleiben und mittelfristig zur Erschöpfung führen. Während die Arbeitszeit in der Präsenzkultur in den meisten Unternehmen klar geregelt ist, sind es die Bildschirmzeiten im Home-Office nicht. Führungskräfte sollten klar kommunizieren, welche Online-Zeiten sie erwarten beziehungsweise diese im Gespräch mit dem Mitarbeiter abzustimmen.
Wie funktioniert Führung in der digitalen Welt? Claudia Peus hatte auf den Hamburger IT-Strategietage 2021 jede Menge Antworten dabei.
"Unsere Forschung hat gezeigt: Der Small Talk am Anfang ein wichtiger Faktor für die Effektivität der virtuellen Teammeetings", sagte Peus. Dem stimmten etliche CIOs zu. In einigen Unternehmen werden Teams-Konferenzen, die standardmäßig mit einer halben beziehungsweise einer Stunde angesetzt sind, fünf beziehungsweise zehn Minuten früher beendet, um genau diesen Raum für den informellen Austausch zu schaffen oder auch um den Teilnehmern eine Verschnaufpause vor dem nächsten Meeting zu ermöglichen. Für Peus gilt in dem Zusammenhang: "Eine Führungskraft muss sich Zeit nehmen."
Die wichtigsten Small-Talk-Regeln
Das Geheimnis des Small Talk Wir verraten Ihnen die wichtigsten Regeln für einen erfolgreichen Small Talk, damit sie mühelos kommunizieren.
Nur Mut! Small Talk findet in der Regel nur unter Fremden statt. Aber auch wenn Sie Angst davor haben: ein bißchen Plaudern ist viel leichter als Sie denken!
Der erste Eindruck Stellen Sie sich sympathisch dar, der erste Eindruck zählt. Aber sehen Sie Small Talk auch als Aufwärmphase. Gerade bei Geschäftspartnern aus anderen Kulturen kommt es nicht gut an, wenn Sie gleich mit der Tür ins Haus fallen.
Nehmen Sie sich selbst zurück Damit geben Sie Ihrem Gegenüber Raum zum Reden und Sie erhalten oft wertvolle erste Informationen.
Finden Sie Gemeinsamkeiten Das geht am besten, indem Sie offene Fragen stellen, mit denen Sie Interesse am Gegenüber bekunden.
Potenzielle Themen Falls Sie sich schwertun, passende Fragen zu finden, beziehen Sie sich einfach auf das Umfeld oder den Anlass der Begegnung. "Wie haben Sie von dieser Veranstaltung gehört?" oder "Über welchen Kontakt sind Sie heute hier?" können der Auftakt zu einem netten Small Talk sein.
Achtung, Tabu-Zone! Gefährlich wird es bei Gesprächsthemen, die polarisierend wirken wie z.B. Politik oder Religion. Falls Ihr Gegenüber da eine andere Meinung haben sollte als Sie, sind Sie schnell in die Falle getappt. Und hüten Sie sich vor negativen Themen wie verspätete Flüge! Gemeinsam jammern verbindet in den seltensten Fällen.
Halten Sie keine Monologe! Die Wirkung auf Ihre Zuhörer dürfte absehbar sein.
Hören Sie aktiv und aufmerksam zu. Ein gelegentliches Nicken oder "ja, ja" zeigt wenig Interesse und Wertschätzung. Hören Sie statt dessen wirklich zu und greifen Sie Informationen erinnernd wieder auf, die Ihr Gesprächspartner erwähnt hat: "Sie sagten vorhin, dass Sie..."
Halten Sie Blickkontakt. Gerade auf einer größeren Veranstaltung ist die Versuchung groß, die Blicke schweifen zu lassen, um möglichst wenig zu verpassen. Das ist unhöflich gegenüber Ihrem aktuellen Gesprächspartner! Halten Sie deshalb Blickkontakt.
Viele Gesprächspartner Das Wort 'SMALL Talk' beschreibt es perfekt: Auf größeren Veranstaltungen geht es um kurze Gespräche, um ein erstes Kennenlernen. Nutzen Sie die Möglichkeiten, indem Sie mit vielen verschiedenen Menschen in's Gespräch kommen.
Beenden Sie das Gespräch positiv. Wie schon gesagt, verbinden negative Themen nur selten und hinterlassen oft einen faden Beigeschmack. Setzen Sie stattdessen einen positiven Schlußpunkt. "Unser Gespräch hat mir viel Spaß gemacht, ich hoffe, wir können es später fortsetzen." kann ein schöner Abschluss sein, wenn Sie es ehrlich meinen.
Small Talk ist zum Netzwerken da. Beobachten macht Spaß, aber nutzen Sie auch die Chance, Beziehungen zu knüpfen, indem Sie sich aktiv auf die Suche nach neuen Gesprächspartnern machen. Halten Sie deshalb Ausschau nach Gruppen, die offen beieinander stehen oder Menschen, die Ihnen einen längeren Blickkontakt gewähren.
Vorbereitung ist nützlich Gespräche kommen oft leichter zustande, wenn Sie sich im Vorfeld ein bißchen über Ihren Gastgeber/Ihre Kunden informiert haben.
These 6: Mehr Rücksicht auf menschliche Grundbedürfnisse
Führungskräfte müssen sich nicht nur über Technologien informieren, sondern auch immer wieder fragen: Wie funktionieren Menschen? Diese Notwendigkeit illustrierte die Wissenschaftlerin am Beispiel des menschlichen Grundbedürfnisses nach Fairness: "Eine umfängliche Verteilungsgerechtigkeit hinsichtlich Gehälter, Teilnahme an Weiterbildung oder Möglichkeit zu einer Geschäftsreise ist in keinem Unternehmen herzustellen, da die Ressourcen begrenzt sind." Dies lasse sich aber durch eine "Prozess und interpersonale Fairness" kompensieren. Der Mitarbeiter muss den Prozess nachvollziehen können, warum er die Weiterbildung nicht genehmigt bekommt. Und die Führungskraft muss mit ihm dennoch wertschätzend umgehen.
These 7: Rückbesinnung auf Werte
Jede Führungskraft sollte sich überlegen, für welche Werte sie stehen will und diese auch klar kommunizieren. Dazu Peus: "in der Forschung haben wir herausgefunden, dass Selbstreflexion der entscheidende Punkt ist, durch die sich Einzelne, aber auch ganze Teams weiterentwickeln können." Die Länge der Lebenserfahrung spiele keine Rolle, sondern die Reflexion der Lebenserfahrung.
Im Anschluss an ihren Vortrag gab Peus einen Ausblick auf die Zusammenarbeit post Corona. So ist sie überzeugt, dass auch in hybriden Arbeitsumgebungen virtuelle Meetings ein wichtiger Bestandteil bleiben werden. Wenn nur ein Teil der Beschäftigten im Büro ist, bietet sich die virtuelle Variante an, um keinen zu benachteiligen. Allerdings müsste man das Ziel des Meetings klar kommunizieren: Dient es der Information, der Diskussion oder der Entscheidungsfindung?
Wie Führungskräfte Teams im Homeoffice leiten
Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung Seit der Pandemie gehört virtuelle Mitarbeiterführung zu den Standartaufgaben für jeden Vorgesetzten. Wir haben die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit zusammengefasst.
Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit.
Stress-Level steuern Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen.
Regelmäßigen Kontakt pflegen Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef - ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren - ähnlich wie im Büro - vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird.
Neue Technologien nutzen Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht.
Kommunikationsregeln festlegen Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen.
Erwartungen definieren Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren.
Ein gemeinsames Ziel verfolgen Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden.
Auf die Ergebnisse konzentrieren Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden.
Strikte Kontrollmechanismen vermeiden Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle.
Neue Team-Mitglieder integrieren Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht.
Das Wir-Gefühl stärken Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.