Weltweit existieren derzeit rund 6.000 Shared Service Center (SSC), in denen etwa 4,5 Millionen Beschäftigte arbeiten. Immer noch werden die SSC überwiegend für transaktionale Prozesse genutzt und sie sind weitgehend funktional ausgerichtet. Vor allem im Bereich Finance bündeln diese Dienstleistungszentren für die Unternehmen transaktionale, standardisierte Aufgaben. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Kostenreduktion.
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Die Situation verändert sich aber stetig: Bis 2020, das ergaben Studien der Hackett Group, werden die Bereiche HR und Procurement mit Finance in den SSC annähernd gleich gezogen haben. Dieser Prozess vollzieht sich aber fließend: Schon heute geben die Bereiche Personal, Beschaffung und IT Teile ihrer Aufgaben und Organisation in die SSC-Strukturen ab.
So verändern sich die traditionell funktional ausgerichteten SSC schrittweise zu prozess- und service-orientierten Organisationen, bis sie schließlich zu Wertschöpfungs-zentrierten Global Business Services (GBS) werden, in denen end-to-end-Prozesse die unternehmerischen Wertschöpfungsketten abbilden und strategisch unterstützen.
Unterschiedliche Reifegrade
Unsere GBS-Studien haben ergeben, dass sich etwa die Hälfte der Unternehmen, die weltweit SSC vorhalten, noch funktional fokussiert in Stufe 1 befinden und sich auf die Kostenreduktion konzentrieren. Etwa 41 Prozent haben schon den nächsten Schritt gewagt: Neben der Kostenreduktion steht bei ihnen der multifunktionale Service Value für das Unternehmen im Mittelpunkt. Und rund 9 Prozent haben bereits den Reifegrad des Enterprise Value Enablement erreicht: Die Unternehmen fokussieren sich nun auf Kostenreduktion, den Service Value und die Wertschöpfung - die GBS haben nun die Aufgabe, durch strategisch ausgerichtete End-To-End-Prozesse die Wertschöpfungsketten der Unternehmen nicht nur zu unterstützen, sondern auch zu ermöglichen und zu optimieren (sh. Abbildung).
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Dabei gibt es aber Hindernisse: Je mehr die SSC auf dem Weg zu GBS multifunktional ausgerichtet sind, also neben dem Bereich Finance auch immer stärker Personal, Procurement und - wenn auch noch sehr zögerlich - IT einbinden, umso stärker entstehen Friktionen und Reibungen zwischen den Unternehmensabteilungen: Führungsansprüche, Streit und Zank um nötigen Verzicht auf tradierte Erbhöfe belasten die Organisation.
Ausweg aus diesem Dilemma schafft die Process Ownership in einer Art prozessorientierter Matrix. In dieser Matrix existieren zwar die Funktionen und organisatorischen Gegebenheiten wie Business Units, Divisions und unternehmerische Geographien weiter. Vereinfacht dargestellt wacht aber der Process Owner über die einzelnen funktionalen Schritte und sorgt dafür, dass alle Prozesse so ablaufen, dass das angestrebte Ziel der Enterprise value Enablement gewährleistet ist.
Dieser Process Owner, der für alle unterstützenden Funktionen im GBS zuständig ist und an den die GBS-Organisation berichtet, ist quasi der CXO im GBS, wobei das "X" eben für alle diese unterstützenden Funktionen stehen kann. Genauso gut könnte man den Process Owner Chief Administration Officer, Chief Support Function Officer oder ähnlich nennen. Eine solche Vostandsposition existiert bereits rudimentär in den geschilderten Stufen 2 und 3 und gewinnt künftig immer stärker an Bedeutung.
Problembereiche: IT und Personal
Der Bereich IT ist bislang noch relativ wenig in SSC/GBS integriert, wie unsere Studien ergeben haben. 2015 haben lediglich erst rund 41 Prozent der existierenden SSC die Informationstechnologie voll integriert. IT ist entweder sehr stark outgesourct oder eine eigenständige Division mit entsprechender Helpline-Funktion für das Unternehmen. Dabei ist eine in die SSC/GBS-Organisationsstruktur integrierte IT Voraussetzung für größte Transparenz und die Verfügbarkeit aller relevanter Daten und KPIs. Überspitzt formuliert: Ohne IT und ohne Automatisierung werden auch die Funktionen Finance, HR und Procurement nicht auf World Class Niveau kommen.
Der Personalbereich ist ebenso ein Risikofaktor - er wird sogar als besonders problematisch angesehen, wie unsere Annual Global Business Services (GBS) Performance Study 2015, ergeben hat. Es wird immer schwieriger, geeignetes Personal für die in den Reifegraden 2 und 3 komplexer werdenden Aufgaben zu finden. Während es leicht ist, etwa für Finance in der Entwicklungsstufe 1 Buchhalter zu finden, werden nun Kompetenz, Sachverstand und Führungsqualitäten für Controlling, Planung, Forecasting benötigt.
So haben die Hackett-Studien zum Thema Talent Management ergeben, dass bei jüngeren Mitarbeitern oft ganz banale Management Skills fehlen. Sie haben zwar exzellente Fähigkeiten in irgendeinem Fachgebiet, sind aber unfähig, eine Gruppe von 10 Leuten zu führen und zu motivieren. Genauso fehlt ihnen oft Business Intelligence, also die Fähigkeit, valide Daten zu generieren, Daten intelligent zu nutzen, zu verknüpfen und strategisch zu verwerten. Das aber sind Voraussetzungen für Budgetplanungen, valides Forecasting oder Szenarioplanungen.
Process Ownership als Erfolgsgarant
Welche Vorteile die konsequent verfolgte Process Ownership zeitigt, belegt der aktuelle Hackett World Class GBS Report. World Class Unternehmen, die das Process Ownership Modell bereits weitgehend realisiert haben, konnten gegenüber den durchschnittlichen Mitbewerbern
ihre Prozesse fast um hundert Prozent stärker standardisieren und automatisieren,
die Prozesskosten annähernd halbieren,
die Qualität ihrer Daten um den Faktor 4 steigern,
die Kundenzufriedenheit verdoppeln und die
Ablaufzeit der Prozesse um ein gutes Drittel verkürzen.