Wenn es nach dem Management geht, tragen die IT-Abteilungen künftig maßgeblich zur Entwicklung der Unternehmen bei. Voraussetzung dafür ist, dass sie sich nach Lean-Prinzipien ausrichten. Das bedeutet vor allem: mehr Kundenorientierung, weniger Verschwendung.
Viele IT-Abteilungen finden sich derzeit in einer schwierigen Situation wieder: Auf der einen Seite sehen sie sich mit den Vorwürfen der Fachbereiche konfrontiert. Nach ihrer Ansicht verursacht die IT lediglich Kosten, trägt aber nicht zur Wertschöpfung bei und unterstützt die Kollegen aus Entwicklung, Produktion und Co. nur widerwillig. Andererseits weist das Management den IT-Abteilungen immer häufiger eine neue Rolle zu. Da die IT als einzige Einheit im Unternehmen mit allen übrigen Bereichen verbunden ist, soll sie künftig viel gezielter zur Entwicklung der gesamten Organisation beitragen. Die zunehmende Digitalisierung sorgt dabei für eine zusätzliche Dynamik.
Digitalisierung in der Industrie
Autobauer, Einzelhandel und sogar Tagebau Wir zeigen gelungene Beispiele für die digitale Transformation deutscher und internationaler Unternehmen.
Red Tomato Pizza Dubai Wer in Dubai Hunger auf Pizza bekommt, dem gereicht ein Knopfdruck zum Italo-affinen Gourmet-Glück. Der Red Tomato-Lieferdienst bietet einen Kühlschrank-Magneten an, der über die Koppelung an ein Smartphone dafür sorgt, dass die Lieblingspizza ofenfrisch und frei Haus schnellstmöglich anrückt.
Hamburger Hafen Der Hamburger Hafen ist Europas zweitgrößter Containerhafen. Um die Effizienz der begrenzten Verkehrswege zu verbessern und größere Gütermengen umschlagen zu können, hat die für das Hafenmanagement zuständige Hamburg Port Authority (HPA) zusammen mit der SAP und der Deutschen Telekom in einem Pilotprojekt die IT-Logistikplattform "Smart Port Logistics" aufgebaut. Die IT-Lösung soll die Unternehmen, Partner und Kunden des Hafens enger miteinander vernetzen.<br /><br />Durch ein IT-gestütztes Verkehrsmanagement will man LKW-Fahrern Echtzeit-Informationen zu Frachtaufträgen und zur Verkehrslage bereitstellen. Dadurch sollen Staus im Hafen und auf den Zufahrtswegen sowie Wartezeiten minimiert und der Warenfluss optimiert werden. Die IT-Logistikplattform ist mit mobilen Applikationen ausgestattet, über die Lkw-Fahrer Verkehrsinformationen und Dienstleistungen rund um den Hafen mithilfe mobiler Endgeräte wie Tablet-PCs oder Smartphones abrufen können.
Drive Now In kaum einem Industriezweig vollzieht sich die Digitalisierung so vielschichtig wie im Automotive-Sektor. Einen besonderen Stellenwert nehmen dort seit einigen Jahren die "individuellen Mobilitätsleistungen" ein - besser bekannt unter dem Schlagwort Carsharing. Der Münchner Autobauer BMW hat gemeinsam mit seiner Tochter Mini und dem Autovermieter Sixt das DriveNow-Programm ins Leben gerufen. Gefunden und gebucht wird ein Fahrzeug in der Nähe per Smartphone-App, bezahlt wird per Kreditkarte.
SK Solutions SK Solutions koordiniert mithilfe einer neuen Plattformlösung Kräne und andere Maschinen auf Baustellen. Eingebaute Sensoren sammeln Echtzeit-Daten für die Live-Analyse; Bewegung und Steuerung der Baustellenperipherie werden daraufhin automatisch angepasst, um Unfälle und Kollisionen zu verhindern, die sonst - möglicherweise auch erst in einer Woche - passieren würden.
Xbox Live Disketten und Cartridges sind längst passé - nun wendet sich die Gaming-Industrie langsam aber sicher auch von der Disc ab. Wie Sonys PlayStation Network bietet auch der Xbox Live-Service inzwischen viel mehr als nur Multiplayer-Schlachten. Games- und Video-on-Demand-Dienste machen physische Datenträger nahezu überflüssig. Zahlreiche Apps wie Youtube, Netflix oder Skype verwandeln die aktuellen Spielkonsolen in Multimedia-Stationen.
Novartis & Google Der Schweizer Novartis-Konzern gehört zu den wenigen großen Playern der Pharma-Industrie, die die Digitalisierung vorantreiben. Zu diesem Zweck haben sich die Eidgenossen die Lizenz gesichert, Googles Smart Lens-Technologie für medizinische Zwecke nutzen und vermarkten zu dürfen. Konkret arbeiten die Wissenschaftler derzeit an neuartigen Kontaktlinsen. Diese sollen sowohl Diabetikern als auch Menschen die auf eine Sehhilfe angewiesen sind, zu mehr Lebensqualität verhelfen. Das funktioniert mittels Sensoren und Mikrochip-Technologie sowie der Koppelung an ein smartes Endgerät. Zum einen soll die Kontaktlinse so in der Lage sein sollen, den Blutzuckerspiegel eines Menschen über die Augenflüssigkeit zu messen, zum anderen die natürliche Autofokus-Funktion des menschlichen Auges wiederherstellen.
Dundee Precious Metal Die kanadische Minengesellschaft Dundee Precious Metal setzt unter Tage klassische Netztechnik wie WLAN oder 10-Gigabit-Glasfaser ein, um den Bergbau zu automatisieren und Edelmetalle effizienter zu fördern. Laut CIO Mark Gelsomini arbeitet das Unternehmen dank der neuen Technik nun 44 Prozent effizienter.<br /><br />Im ersten Schritt wurden klassische Kommunikations-Devices auf Voice over IP und Voice over WLAN umgestellt sowie neue Sensorsysteme verbaut. Fernziel ist, dass die Geräte unter Tage künftig ferngesteuert von der Oberfläche gesteuert werden, um so die Zahl der Bergleute, die einfahren müssen, zu reduzieren.
Axel Springer Beim größten deutschen Medienhaus Axel Springer nimmt die Digitalisierung einen hohen Stellenwert ein. Im Jahr 2012 erwirtschaftete Springer mit den digitalen Medien erstmals mehr als mit seinen Print-Erzeugnissen. Doch nicht nur Paid-Content-Modelle wie "Bild Plus" sorgen für klingelnde Kassen - auch das Jobportal Stepstone.de, die Beteiligung an der Fitness-App Runtastic, die Etablierung des Reisemagazins travelbook.de, sowie zuletzt die Übernahme der Plattform Immowelt zeugen von dieser Entwicklung.
General Motors General Motors hat eine eigene Software-Entwicklungsabteilung mit 8000 Developern aufgebaut und damit einen Outsourcing-Vertrag mit HP abgelöst, der den Konzern drei Milliarden Dollar im Jahr kostete. Der Autobauer entwickelt die Software-Lösungen für seine Autos und den internen Gebrauch nun komplett selbst, um besser auf Kundenwünsche eingehen zu können.
Deichmann Wenn es um Schuhe geht, ist derzeit kein Unternehmen in Deutschland erfolgreicher als Deichmann. Das dürfte auch daran liegen, dass das Familien-Unternehmen als erster Schuhhändler Deutschlands einen Online-Shop installierte - im Jahr 2000. Inzwischen fährt Deichmann eine Omnichannel-Strategie und möchte den Online-Handel konsequent mit klassischen Einzelhandels-Geschäftsmodellen verknüpfen...
Deichmann ... Konkret sollen im Herbst die beiden Modelle "Ship2Home" und "Click&Collect" starten: Kunden sollen Schuhe, die im Laden nicht auf Lager sind, bequem nach Hause ordern können oder - andersherum - online in die Filiale. Social Networking, Blogging und Apps gehören ebenfalls zum Konzept von Deichmann. Dabei scheut man sich auch nicht davor, neuartige Konzepte zu testen. So bot das Unternehmen für einige Zeit auch virtuelle Schuhanproben an - die sich allerdings nicht durchsetzten.
Kreuzfahrtschiff "Quantum of the Seas" Satelliten-Wifi auf Hochsee, Cocktails an der Bionic-Bar, digitaler Meerblick in der Innenkabine, bargeldloses Zahlen an Bord mit RFID-Armbändern und lückenloses Gepäck-Tracking: Die "Quantum of the Seas" von Royal Carribean kreuzt als schwimmendes High-Tech-Paradies in der Karibik und lässt keinen Geek-Wunsch offen.
Rewe Die Frankfurter Allgemeine bescheinigt dem Lebensmittel-Konzern, es sei "wie kein anderes in seiner Branche dem Zeitgeist gnadenlos auf der Spur". Dabei ist die Rewe Group im Vergleich zum Konkurrenten Tengelmann erst recht spät auf den Digitalisierungszug aufgesprungen. Der erste Schritt war die Einführung von Online-Bestellungen, ...
Rewe ... inzwischen erlauben viele Rewe-Kassenterminals auch die Bezahlung per Smartphone. Überraschend hat sich das Unternehmen Anteile am Online-Möbelhändler Home24 gesichert. Warum? Rewes E-Commerc-Chef Lionel Sourque verrät: "Wir müssen von diesen Verrückten lernen, denn uns fehlt das Online-Gen in unserer Händler-DNA."
Commonwealth Bank of Australia Die Commonwealth Bank of Australia ist das beste Beispiel dafür, dass es sich lohnt, beim Thema Digitalisierung Early Adopter zu sein. Im Jahr 2008 lief die digitale Umstrukturierung an - inzwischen hat das australische Finanzinstitut alle Privat- und Unternehmenskonten in ein einheitliches digitales System übertragen und ist dank neuer Strukturen laut den Management-Beratern von Bain&Company die Nummer 1 in Australien beim Online-Banking. In der Gunst der jungen Kunden liegt das nahezu vollständig digitalisierte Finanzinstitut ebenfalls an erster Stelle.
Lean-Prinzipien sind neues Credo
Der Druck auf die IT-Abteilungen ist also hoch. Wollen sie das Vertrauen der Fachbereiche zurückgewinnen und die neuen Aufgaben gewachsen sein, sollten sie sich nach unserer Einschätzung dringend an Lean-Prinzipien orientieren - so wie es in der Produktion in vielen Unternehmen seit Jahren tägliche Praxis ist. Zwei Aspekte sind dabei besonders wichtig: die Kundenorientierung erheblich zu steigern und eigene Verschwendungen systematisch zu beseitigen.
Eine stärkere Orientierungen an den Kunden - also an den Fachbereichen - würde beispielsweise bedeuten, dass die IT als engagierter Berater im eignen Unternehmen auftritt, von sich aus den Einsatz innovativer und mehrwertstiftender Technologien anregt, konsequent Optimierungspotenziale aufdeckt und einen auf Kennzahlen basierenden kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorantreibt.
Wer seine IT-Prozesse verschlanken möchte, muss sich service- und kundenorientierter aufstellen, alte Zöpfe abschneiden und durch neue ersetzen. Foto: Anatoly Maslennikov - Fotolia.com
Wichtig wäre auch, bei den Fachbereichen das Verständnis für IT-Themen zu steigern: etwa mit einem kosten-nutzen-orientierten Business-IT-Alignment, einer gemeinsamen Themenlandkarte oder einer visuellen Aufbereitung von IT-Themen für Nicht-IT-Kollegen. All das wirkt sich positiv auf die Außenwirkung der IT-Abteilungen aus. Nach innen wirken dagegen alle Bemühungen, die Verschwendungen systematisch zu vermeiden. Das beginnt damit, die eigene Arbeit an strategischen Zielen auszurichten und mithilfe von KPI zu steuern. Werden dabei ineffiziente Abläufe erkannt, sollten diese klar benannt und dann rasch umgestaltet werden. Die Verantwortung dafür übernehmen im besten Fall alle Mitarbeiter der Abteilung - so wie auch alle einer Innovationskultur leben.
Zwei Säulen der IT-Strategie
Ein solches Idealbild lässt sich schnell zeichnen. Es zu realisieren, benötigt allerdings Zeit und setzt eine ausdifferenzierte Strategie voraus - eine Strategie, die auf zwei Säulen fußt. Erstens sollten Unternehmen eine für sich optimale Organisation der IT anstreben - hier geht es um strukturelle Aspekte wie die Formen der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen oder den Einsatz von Kennzahlen, um die Leistung systematisch zu bewerten.
Zweitens sollte es das Ziel jedes Unternehmens sein, das perfekt zum eigenen Bedarf passende IT-Portfolio aufzubauen - die Unternehmensarchitektur als Zusammenspiel von fachlichen Prozessen, Anwendungen und Infrastruktur ist dafür in den Blick zu nehmen. Erreichen lässt sich das für beide Säulen mit einer Fit-Gap-Analyse: Erfassung der Ist-Situation, Abgleich mit der Soll-Situation, Formulierung und Priorisierung von Aktivitäten, mit denen sich bestehende Diskrepanzen beseitigen lassen. Als Orientierung für diese Aufgabe haben wir bei MHP zwei Modelle entwickelt, die alle relevanten Facetten zusammenführen, logisch miteinander verbinden und entlang von Lean-Kriterien bewerten.
IT-Wirkungsgrad-Modell
Bei der IT-Organisation kommt das IT-Wirkungsgrad-Modell zum Einsatz. Dieses weist eine Reihe von Kriterien zur Situation im Unternehmen aus, die verschiedenen IT-Disziplinen, Lean-Kategorien und IT-Wirkungsgrad-Kategorien zugeordnet sind.
Die IT-Disziplinen bezeichnen dabei die unterschiedlichen Aufgabenbereiche der IT wie beispielsweise das Portfolio- und Anforderungsmanagement oder den IT-Service Support. Die Lean-Kategorien geben an, welche Prinzipien erfüllt werden sollen - etwa der Null-Fehler-Ansatz oder das Visuelle Management. Mit den IT-Wirkungsgrad-Kategorien wird angezeigt, welche Leistungen die IT wirklich für die Fachbereiche erreichen kann. Dazu gehören unter anderem die Bereiche Governance und Processes.
Zwei Beispiele: Das Kriterium "Wir erkennen Projekte frühzeitig und erfassen diese in standardisierter Form" ist der der IT-Disziplin "Portfolio-Management", der Lean-Kategorie "Null-Fehler-Ansatz" und der Wirkungsgrad-Kategorie "Processes" zugeordnet. Das Kriterium "Vorhandene Daten zu Verlusten werden konsequent zur Planung der Supportleistungen und zur Störungsvermeidung genutzt" sagt etwas über die IT-Disziplin "IT-Service Support", die Lean-Kategorie "Verschwendung eliminieren" und der Wirkungsgrad-Kategorie "Service" aus.
APM: 5 Faktoren für den Erfolg von Projekten (Projektmanagement)
Projektmanagement Die Association for Project Management (APM) hat für die Studie "Conditions for project success" 850 Projekt-Verantwortliche aus Wirtschaft und Öffentlicher Hand nach den Erfolgsfaktoren befragt.
Fünf Faktoren Insgesamt kristallisierten sich zwölf Faktoren heraus. Fünf davon gelten als besonders relevant: Planung, Teamzusammensetzung, Zieldefinition, Governance und der Wille zum Erfolg.
Faktoren 1 bis 6 Außerdem spielen Sponsoren und Funding eine Rolle ...
Faktoren 7 bis 12 ... sowie Methoden und Tools, die Unterstützung des gesamten Unternehmens, die Endanwender, Standards und alle Lieferanten, die mit dem Projekt zu tun haben.
Erfolgsquote Lediglich 22 Prozent der Projekte gelten als voller Erfolg.
Theorie und Praxis Alle genannten Erfolgsfaktoren seien den Projektleitern bekannt, schreibt die APM. Mit der Umsetzung dessen in der Praxis sind sie dann nicht immer zufrieden.
Aufgabe des Unternehmens ist es - in der Regel gemeinsam mit einem externen Berater - jedes einzelne Kriterium zu bewerten. Die so erfassten Scores werden mathematisch aufbereitet, gemäß der Relevanz für das Unternehmen gewichtet und mit den Soll-Werten verglichen. Wo Nachholbedarf besteht, werden bezogen auf die einzelnen Kriterien Handlungsempfehlungen formuliert.
Das kann zum Beispiel bedeuten, dass ein Unternehmen einen Themenlandkarte etablieren sollte, um Projekte besser identifizieren und verorten zu können. Zu beachten ist dabei auch, dass es mit dem IT-Wirkungsgrad-Modell möglich ist, die verschiedenen Lean-Management- und IT-Disziplinen auf drei Wirkungsgrad-Ebenen zu verorten. Wir haben diese "reagieren müssen", "handeln können" und "gestalten dürfen" genannt. Deutlich werden soll auf diese Weise, welchen Einfluss die jeweilige Disziplin auf den Gesamterfolg des Unternehmens hat, welche Erwartung an sie gestellt wird und welches Potenzial in ihr steckt.
Business Performance Index
Grundsätzlich auf die gleiche Weise funktioniert der Business Performance Index, der auf das optimale IT-Portfolio abzielt. Entsprechend wird über die einzelnen Kriterien erfasst, wie wichtig welche Fachbereichsaufgaben für das Unternehmen sind (Relevanz-Kategorie), wie gut diese bereits umgesetzt wurden (Umsetzungs-Kategorie) und wie umfassend die jeweilige IT-Durchdringung ist (IT-Unterstützungs-Kategorie).
Hinsichtlich dieser drei Dimensionen werden etwa die "Rückmeldung während der Fertigung" oder die "Qualitätskontrolle vor und während der Produktion" bewertet. Auch hier zeigt ein Abgleich der Ist- und Soll-Werte, wo Handlungsbedarf besteht. Und auch hier helfen Empfehlungen, das angestrebte Ziel zu erreichen. Um eine ganzheitliche Strategie zu entwickeln, ist nun noch entscheidend, die Ergebnisse der beiden Modelle miteinander in Bezug zu setzen und eine Roadmap zu formulieren, die Handlungsempfehlungen sinnvoll miteinander verzahnt.
Softwareentwicklung mit Lean-Project-Management
Was bedeutet Lean-Project-Management in der Softwareentwicklung? Was folgt daraus für IT-Projekte? Von welchen Denkansätzen sollten sie sich leiten lassen und wie sollten sie gemanagt werden, um den Kundennutzen zu erhöhen? Vier konkrete Anregungen für Ihr nächstes Projekt.
An der Zielgruppe orientieren IT-Projekte sollten sich am Bedarf der Zielgruppen orientieren. Nicht alle Anwender benötigen denselben Funktionsumfang. Beginnen Sie, Anwender differenzierter zu betrachten. Bilden Sie Kategorien von Anwendern.
Keine "Featuritis" IT-Projekte sollten unnötige Vielfalt vermeiden. Nicht jeder Mitarbeiter benötigt jede Funktion. Er muss auch nicht alle Daten eingeben und einsehen können. Er möchte diese unnötige Vielfalt, die ihn häufig überfordert, auch nicht. Denn sie stresst ihn und aus Unternehmenssicht ist sie Verschwendung und kostet unnötige Lizenzgebühren. Reduzieren Sie Benutzerschnittstellen auf das rollenspezifische Minimum und schaffen Sie unterschiedliche Zugänge.
Saubere Architektur IT-Projekte sollten flexible IT-Systeme liefern. Damit Unternehmen rasch auf neue Kundenbedürfnisse reagieren können, benötigen sie eine IT, die schnell an neue Arbeitsprozesse angepasst werden kann. Die Architektur der IT-Systeme sollte so konzipiert sein, dass Prozessvarianten je nach Bedarf ein- und ausgebaut werden können.