Projektziele lassen oft große Interpretationsspielräume zu. Allgemein formuliert lässt sich die grundsätzliche Zielrichtung von IT-Maßnahmen zwar meist aus der Projektbezeichnung oder spätestens aus dem Untertitel ableiten. Doch welche Akzentuierung sich strategisch oder in der technischen Orientierung dahinter verbirgt, bleibt häufig sehr undurchsichtig.
Notwendig sind präzise formulierte Ziele für alle Ebenen und Bereiche des Projekts. Sonst fehlt die entscheidende Navigationsgrundlage. Der Anspruch der Präzision bedeutet dabei insbesondere, dass die Ziele für alle Beteiligten frei von nennenswerten Interpretationsspielräumen sein müssen.
Allein statt Miteinander
Oft findet statt einem aufeinander abgestimmten Miteinander ein eher gefährliches Eigenleben von Teilprojekten statt. Je komplexer Projekte sind, desto vielfältiger sind die Aufgaben und damit auch die Zuständigkeiten. Um Überschneidungen zu vermeiden, müssen die Verantwortlichkeiten zwar einerseits klar definiert sein, es bedarf andererseits aber auch einer permanenten Kommunikation mit den benachbarten Aufgabenfeldern. Sie muss für die erforderliche Transparenz im Umfeld des Projekts sorgen.
Wird nicht systematisch für solche kooperative Bedingungen gesorgt, entsteht ein in der Praxis häufig zu beobachtendes Problem: Einzelne Teams widmen sich zu isoliert ihren Teilaufgaben, deren Ergebnisse sich dann später nicht ausreichend in das Gesamtprojekt integrieren lassen. Als Konsequenz drohen umfangreiche Nachbesserungen, Verzögerungen und auch atmosphärische Belastungen innerhalb der Projektmannschaft.
Selbstblockade
Projekte blockieren sich immer wieder selbst. Wenn IT-Vorhaben mehrere Fachbereiche oder gar die Gesamtorganisation betreffen, berühren sie vielfach gegensätzliche Interessen. Sie werden nicht selten in das Projekt selbst hineingetragen und belasten es durch Interessenspolitik, Egoismen und Kompetenzstreitigkeiten. Immerhin gehören diese Einflüsse zu den Faktoren, die häufig ein Scheitern von Projekten verursachen.
Hier ist besonders die Geschäftsleitung gefragt, für den erforderlichen Konsens zu sorgen. Aber auch die Projektleitung kann über ihre Moderations-Funktion wesentlich dazu beitragen, dass das Projekt nicht zu sehr durch sachfremde Einwirkungen beeinträchtigt wird.
Vernachlässigung von Werkzeugen
Immer noch werden Tools für das Projekt-Management als verzichtbar erachtet. Die Projektverantwortlichen stehen typischerweise vor dem Problem, eine Vielzahl an Bedingungen zu einer harmonischen Einheit formen zu müssen. So ist etwa eine hohe Transparenz und Steuerungsfähigkeit erforderlich, damit es nicht zu einem unnötigen Ressourcen-Verschleiß oder Kosten- und Terminüberschreitungen kommt.
Die Komplexität des Projekt-Managements erweist sich als kritischer Erfolgsfaktor, der den Verantwortlichen schnell zu entgleiten droht, sofern sie nicht auf effiziente Werkzeuge zurückgreifen. Solche Tools gewährleisten im Regelfall durchgängig eine höhere Effizienz und mindern die Projekt-Risiken. Allerdings reicht es nicht, die Werkzeuge im Hause zu haben, sondern sie müssen auch zum aktiv genutzten Tool aller Projektmitarbeiter werden.
Fehleinschätzung des Know-how
Fachspezifische Kompetenzen genießen nach Auffassung vieler Unternehmen eine höhere Wertigkeit als Management-Qualitäten. Ein großes IT-fachliches Know-how bedeutet aber nicht zwangsläufig, dass auch die erforderlichen Fähigkeiten für die Ausrichtung, Steuerung und Kontrolle von Projekten vorhanden sind.
Dies verlangt ein anderes Profil vor allem mit Planungs-, Koordinations- und Kommunikations-Fähigkeiten. Trotzdem wird in der Praxis Mitarbeitern häufig das Management von Projekten vornehmlich wegen ihrer fachlichen Spezialisierung übertragen. Ihnen sollte zumindest eine Unterstützung mit spezifischem Management-Skills zur Seite gestellt werden.
Unterschätztes Controlling
Das Projekt-Controlling wird oftmals nicht genug ernst genommen. Ein Bauchgefühl kann keine faktische Bewertung von Teilergebnissen, Realisierungs-Schritten, Problemen oder Planungserfordernissen ersetzen, insbesondere nicht bei komplexeren Projekten.
Trotzdem wird häufig darauf vertraut statt etablierte Methoden des Controllings einzusetzen und auf diese Weise für kontinuierlich transparente Situationen zu sorgen. Ursache dafür ist häufig, dass nicht ausreichend betriebswirtschaftliche Elemente in das Selbstverständnis des Projekt-Managements eingeflossen sind und es stattdessen zu sehr von einem technischen Fokus geprägt ist.
Alles nur Theorie
Ein Projekt-Marketing findet oft nur in der Theorie statt. Werden alte Anwendungs-Systeme eingesetzt oder zusätzliche Applikationen eingeführt, hat dies immer unmittelbare Konsequenzen für die Mitarbeiter im Unternehmen oder der Verwaltungseinrichtung. Ihnen den Weg zu den neuen Technologien transparent zu machen und sie dafür zu gewinnen, ist die Aufgabe des Projekt-Marketings.
Doch selbst wenn die technischen Veränderungen zu massiven Konsequenzen für die Benutzer führen, wird diese Aufgabe aus Zeit- und Kostengründen meist stiefmütterlich behandelt. Mitunter mangelt es sogar grundsätzlich an der Einsicht in die Notwendigkeit eines Projekt-Marketings. Als Folge entstehen Akzeptanz-Probleme bei den Mitarbeitern, die zumindest zeitweilig zu deutlichen Produktivitäts-Einbußen mit negativen wirtschaftlichen Effekten führen können.
Infora befragte rund 300 Unternehmen mit mehr als 100 Millionen Euro Umsatz im Jahr zu ihren Erfahrungen bei IT-Projekten.