An Ideen mangelt es Unternehmen nicht, aber an der Fähigkeit, sie umzusetzen. Mit sogenannten Concept Sprints will McKinsey das ändern. Die Workshops beinhalten fünf Phasen und orientieren sich an den Ventures Design Sprint von Google. In dem Papier "How concept sprints can improve customer-experience innovation" erläutert McKinsey das Vorgehen.
Zunächst geht es darum, möglichst viel Wissen über die potenziellen Kunden zu sammeln und diese zu verstehen. Dafür müssen sich die Konzept-Sprinter folgende Fragen stellen: Was motiviert Kunden, welche Ziele haben sie, welches Verhalten zeigen sie? Was erleben sie als frustrierend, was als beglückend? Die Informationen dazu müssen Analysen aus bisherigen Kundendaten liefern.
Auf dieser Basis entwerfen die Sprinter sogenannte Personas, das sind Nutzermodelle, die eine Zielgruppe in ihren Merkmalen charakterisieren. Außerdem entwerfen die Sprinter eine Customer Journey. Am Schluss des ersten Tages steht ein "Opportunity Statement", die Vision der Lösung oder des Produktes, das das Unternehmen künftig anbieten will.
Die zweite Phase erinnert an klassisches Brainstorming, allerdings will McKinsey zielgerichteter vorgehen. Jeder Sprinter entwickelt für sich selbst ein Konzept für die gesuchte Innovation, im Anschluss wählt das gesamte Team die drei bis vier besten Konzepte aus und überlegt, wie die Customer Journey rund um das entstehende Produkt aussehen soll.
Hierfür können externe Experten sowie ausgesuchte, wichtige Endkunden mit ins Boot geholt werden. Die Sprinter wollen übergreifende Themen identifizieren und herausfinden, welche Chancen sie verfolgen können. Was immer hilft, ist ein Blick auf den Wettbewerb. Die Sprinter fragen sich: Was machen welche Konkurrenten besser, und wie erreichen sie das?
Phase drei startet, wenn das Team die besten Ideen gekürt hat und diese ausformulieren will. Diese Phase kreist um folgende Fragen: Welche mögliche Variante ist die beste für unsere Zielgruppe, wie können wir sie dem Business "verkaufen", und wie können wir sie technisch umsetzen?
McKinsey rät, mit Storyboards zu arbeiten, also das Konzept beziehungsweise die Idee als zeichnerische Darstellung zu visualisieren. Diese visuelle Darstellung sollte die verschiedenen Einzelelemente des Ganzen behandeln. Je detaillierter und klarer, umso geringer die Gefahr falscher Vorstellungen.
Mit der vierten Phase wird das neue Produkt oder Angebot konkret. Die Sprinter designen und testen einen Prototypen. Als Tester agieren idealerweise Kunden. Die Sprinter erstellen die technische Roadmap für die Produktion.
In der fünften und letzten Phase überarbeiten die Sprinter den Prototypen anhand der Test-Ergebnisse. McKinsey betont, dass alle Tests sorgfältig dokumentiert werden müssen.
Dann besprechen die Sprinter mit allen, die am neuen Produkt beteiligt sind, wie es weitergeht. Im Zentrum stehen Fragen der technischen Produktion, aber auch der Präsentation vor allen Stakeholdern im Unternehmen.
Ratschläge für innovative CIOs
Wie gelingt es CIOs, ihre IT und damit ihr Unternehmen fit für Innovationen zu machen? Dazu haben wir im Vorfeld der Hamburger IT-Strategietage von CIOs und Experten Ratschläge eingeholt.
Bettina Uhlich, Evonik
Bettina Uhlich, CIO von Evonik: „Erstens integrierte Zusammenarbeit in gemischten Teams aus Business und IT auf ,Augenhöhe‘ von der Idee bis zur operativen. Zweitens frühe Zusammenarbeit mit Technologiepartnern und externen Geschäftspartnern für den Aufbau von digitalen Ökosystemen. Drittens performante Hochverfügbarkeit der Basis IT mit ,digitalen Lösungen und Kompetenzen‘. Moderne IT mit digitalen ,Touch & Feel‘ an jedem Arbeitsplatz erlebbar machen, das trägt zum ,digitalen Change‘ bei und nimmt Ängste vor Veränderung. Auf keinen Fall über Komplexität reden, sondern effizient mangen.“
Michael Müller-Wünsch, Otto
Michael Müller-Wünsch, CIO von Otto: „Technologie allein hilft nicht – der Mensch muss mit: Fördern Sie den Kulturwandel, schaffen Sie neue Arbeitsumgebungen und investieren Sie in Sinnstiftung!“
Hartmut König, Adobe
Hartmut König, CTO bei Adobe: „Als Enabler des Experience Business und Motor der Digitalisierung leisten CIOs einen strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dieser Rolle sollten sie gerecht werden, in dem sie Verantwortung für die Strategie zur digitalen Transformation übernehmen, künftig noch stärker als Berater fungieren und noch enger mit der Geschäftsleitung, dem Marketing und anderen Abteilungen zusammenarbeiten.“
Gerald Fehringer, QSC
Gerald Fehringer, Leiter Multi-Cloud Consulting bei QSC: Erstens eine Cloud-first Strategie: Innovationen auf modernen Cloud Diensten, mit Fokus auf PaaS. Fehringer: „Das Rad nicht neu erfinden, Cloud Case-Studies sind eine Goldquelle!“ Zweitens: „Think-Big: Skalierung sollte jederzeit möglich sein und nicht erneutes Re-Design – Programmierung im modernen DevOps-Style setzt daher schon zu Beginn auf Cloud Dienste!“ Und drittens: „Privacy-by-Design: nicht als DSGVO-Schlagwort (Datenschutzgrundverordnung) sehen, Datenschutz und Datensicherheitskontrollen schon im Prototyp berücksichtigen – Cloud ist nicht unsicher, nur eine Frage der Architektur!“
Markus Noga, SAP
Markus Noga, SAP: „Erstens: Chatbots sind das Interface der Zukunft und bieten eine Vielfalt an Anwendungsmöglichkeiten. Identifizieren Sie frühzeitig Einsatzgebiete für diese neue Form der Endbenutzerinteraktion und schaffen Sie die technischen Voraussetzungen für deren Gebrauch. Zweitens: Intelligente Applikationen automatisieren routinemäßige Aufgaben und erleichtern die Implementierung von maschinellem Lernen in Geschäftsprozesse. Finden Sie heraus, in welchen Geschäftsbereichen Sie Wertschöpfung durch Automatisierung schaffen und Ihre Mitarbeiter gleichzeitig nutzbringender einsetzen können. Drittens: Plattformen für maschinelles Lernen bieten die Möglichkeit individuelle Anwendungsfälle zu adressieren. Überlegen Sie sich, welche Plattform Ihren Kenntnissen und Bedürfnissen entspricht. Sie legt den Grundstein für die Transformation Ihres Betriebs zum intelligenten Unternehmen.“
Christian Graszt, Knüppel Verpackungen
Christian Graszt, CIO bei Knüppel Verpackungen: „Suchen Sie nach Innovationen, die Ihre Geschäftsmodelle sinnvoll ergänzen und möglichst auf eine neue Ebene heben, um echte Vorteile zu generieren. Scheuen Sie sich nicht, völlig neue Wege zu beschreiten, da nur so Neues entsteht. Stellen Sie sicher, dass Sie über die notwendigen Ressourcen und Unterstützung verfügen, um längere Perioden ohne Einschränkungen an der Umsetzung arbeiten zu können.“
Martin Blach, Vodafone
Martin Blach, Head of Solution Design Group Data Center bei Vodafone Group Services: "Die Umsetzung von Automation und Robotics benötigt die Unterstützung der Fachbereiche. Es ist wichtig, ein sogenanntes „Center of Excellence“ aufzubauen, zu dedizieren und mittels „Train the Trainer“-Konzept Ausführungsverantwortung an die Fachbereiche zu verlagern. Aktivitäten im Cloud und Robotics-Umfeld sollten „agile“ umgesetzt werden. Technologie und Mitarbeiter müssen hier in Einklang gebracht werden, um nachhaltige Erfolge zu erzielen.
Heiko Packwitz, LHI
Heiko Packwitz, Chief Marketing & Communications Officer der Lufthansa Industry Solutions (LHI): "Erstens: Eine gute Vernetzung und Kommunikationsfähigkeit, damit CIOs sowohl intern die besten Sponsoren und Multiplikatoren für neue Services und Prozessverbesserungen finden, als auch offen genug sind, externe Impulse und Best Practices einbeziehen. Zweitens: Viel Mut und Geduld, um neue Technologien in Prototypen oder Minimal Viable Products einfach mal auszuprobieren, ihnen aber auch Zeit zu geben, um zu wachsen und Enterprise Ready zu werden. Drittens: Vernunft und hohe Kompetenz, um nicht jede Innovation mitzumachen, sondern konsequent vom Kunden aus zu denken und von Technologie keine Wunder zu erwarten."
Markus Warg, IT-Vorstand bei Signal Iduna
Markus Warg, IT-Vorstand bei Signal Iduna: "Erstens ein Zielbild, das verständlich ist und begeistert, zweitens modernste Technologie und Open Stack, drittens Kompetenzmanagement."
Julius Ganns, Vorwerk
Julius Ganns, Head of Digital Vorwerk: "Erstens Aufbau eines gemeinsamen Steering Committees (Marketing, IT, Engineering) und eines Agilen Portfolio-Prozesses auf Basis eines digitalen Investment Pools. Zweitens Business Cases für Digitale Innovationen sollten auf „Cost of Delay“ als primären Treiber ausgerichtet sein. Die IT Architektur für digitale Lösungen sollte sich vor allem in agiler Weise an „Cost of Change“ orientieren, und Big Design Upfront vermeiden. Drittens Cross-Functionale Teams sollten Ende-zu-Ende mit der Entwicklung von „Self-Contained Systems“ beauftragt werden, um Time-to-Market und Effizienz zu optimieren."
Robin Mager, N-Ergie
Robin Mager, Geschäftsführer N-Ergie IT: "Entdeckt Eure kindliche Neugier für IT wieder – keine andere Lebensphase bietet eine bessere innovative Fehlerkultur. Verändert die Welt - nichts inspiriert stärker als eine starke Vision. Das zieht Menschen an, die Eure Überzeugungen teilen und dafür jedes Innovations-Hindernis überwinden. Seid demütig - stellt Innovationen in den Dienst Eurer Kunden, Kollegen und des Unternehmens.“
Martin Wibbe, Atos
Martin Wibbe, Senior Vice President bei Atos International Germany: „Digitalisierung ist ein Lifestyle, agieren Sie jetzt! Fragen Sie sich nicht, welche Technologie Sie einsetzen sollten, sondern, welche Herausforderungen im Unternehmen SIE damit lösen können.“
Professor Gunter Dueck
Professor Gunter Dueck: "Die IT-Mitarbeiter müssen sich eben auch mit dem Unternehmen als Ganzem vernetzen, nicht nur von Anforderungen der Fachabteilungen erfahren - die sind ja auch nicht für Geschäftsmodellveränderungen zuständig. Oft lebt die IT nur vom Funding, nicht von Initiative. Initiative muss dann auch dazu führen, dass das Unternehmen irgendwann den CIO als Vorstandsmitglied anerkennt."
Andreas Keiger, Rittal
Andreas Keiger, Executive Vice President Global IT Infrastructure bei Rittal: „Erstens: Mit kleineren taktischen Projekten starten, da die Modularität und Skalierbarkeit von Container-basierten RZ-Infrastrukturen dies erlaubt, einen vertrauensvollen Partner an Bord holen und gemeinsam lernen. Zweitens: Datensicherheit und Datenhoheit als wichtige Argumente mit in die Diskussion mit dem Fachbereich nehmen, um die eigenen IT-Leistungen hervorzuheben. Drittens: Erfolge und Innovationen innerhalb der eigenen Organisation sichtbar machen.“
Kai Bender, Oliver Wyman
Kai Bender, Partner bei Oliver Wyman: „Erstens Kunde zuerst: Denken Sie die Einsatzmöglichkeiten digitaler Technologien immer vom Kundenbedürfnis her, NICHT primär aus Ihren eigenen Geschäfts- oder Querschnittsprozessen heraus. Eine Innovation ist erst dann im Business angekommen, wenn Ihre Kunden etwas davon merken. Zweitens Pilotierung schlägt Theorie: In vielen möglichen Anwendungsbereichen Künstlicher Intelligenz ist das Zielbild noch vage. Warten Sie nicht auf endgültige Klarheit, sondern experimentieren Sie im Markt. Drittens Make statt Buy: Bauen Sie die Fähigkeiten für die Nutzung und Weiterentwicklung Ihrer digitalen Innovationen intern auf. Die dahinter liegenden Technologien haben keine ,Unterstützungsfunktion‘, die Sie extern zukaufen sollten, sondern sind ein künftiges Kernelement Ihres Unternehmens.“
Fatmir Kqiku, DXC Technology
Fatmir Kqiku, Robotics Advisory Leader Central+North Europe bei DXC Technology: "Das Business benötigt von Ihnen Support und Anleitung für die Transformation – seien Sie ein wichtiger Teilnehmer auf der digitalen Reise. Beschleunigen Sie das Tempo, um ineffiziente Prozesse in Ihren Betriebsmodellen auszuschalten. Die Business Units und Shared Service Center benötigen genau jetzt Ihr technologisches Know-how. Fragen Sie nicht, ob nach formalen Kriterien ein Technologieprojekt vorliegt - handeln Sie sofort. Stimmen Sie sich eng mit dem Business ab und bauen Sie eine Roboter-Workforce auf, Ihre Wettbewerber sind bereits dabei. Denken Sie daran, dass Sie nie so schnell und agil wie ein Startup sein werden."
Güner Aksoy, Pure Storage
Güner Aksoy, Regional Sales Director Central Europe bei Pure Storage: "CIOs müssen die Art und Weise, wie sie Daten managen, grundsätzlich hinterfragen. Dazu gehört die Frage, welche Daten in die Public Cloud dürfen, welche in die Private Cloud sollten und welche selbst ,on premise' verarbeitet werden müssen. Zudem muss die aktuelle Infrastruktur daraufhin analysiert werden, ob sie den Herausforderungen von künstlicher Intelligenz, maschinellem Lernen und Big Data Analytics gewachsen ist. Drittens sollten CIOs bei der Anschaffung neuer Infrastruktur sicherstellen, dass sie die Chance haben die Systeme kontinuierlich zu aktualisieren ohne unvorhersehbar hohe Kosten zu erzeugen."
Hans-Werner Feick, Kobaltblau
Hans-Werner Feick, Geschäftsführer von Kobaltblau: "Stellen Sie Ihre IT so auf, dass sie in der Lage ist, neben der hohen Prozessreife und Stabilität in den Legal–Funktionen andockfähig für Neues zu werden. Die Grundlage dafür ist die Modularisierung der Architektur auf Basis eines durchgängig durchdachten und zielgerichtet umgesetzten Datenmodells und eine Flexibilisierung der IT-Organisation."
Matthias Frühauf, Veeam
Matthias Frühauf, Director Technical Sales CEMEA bei Veeam: "IT-Verantwortliche sollten flexible Ansätze wählen, um auf die sich dynamisch ändernden Anforderungen agil reagieren zu können. Ein hohes Maß an Automatisierung und Standardisierung ist dafür unerlässlich und fordert auch die Auseinandersetzung mit monolithischen „Legacy-Anwendungen“. Gleichzeitig dürfen datenschutzrechtliche und Compliance-Anforderungen nicht aus dem Auge verloren werden."
Jochen Fauser, Deloitte
Jochen Fauser, Consulting Partner bei Deloitte: "Erstens: CIOs sind digitale Leader – aber nicht die einzigen: CIOs können als Technologieführer ihrer Organisation die digitale Agenda proaktiv vorantreiben. Nichtsdestotrotz sind digitale „Leader“ in anderen Unternehmensteilen ebenso wichtig, um die Digitalisierung und Integration von Innovationen in dedizierten Unternehmensbereichen voranzutreiben. Zweitens: Orientieren Sie sich stark am Endkunden: Um den Umgang mit Innovation – ultimativ also die Geschäftsstrategie – mitzugestalten, sollten sich digital-orientierte CIOs sowohl auf externe als auch auf interne Kunden konzentrieren. Drittens: Schaffen Sie eine digitale Kultur, eine „digitale DNA“, für die digitale Agenda Ihres Unternehmens: CIOs sollten eine neue Kultur innerhalb der IT pflegen, die Risikobereitschaft, das „Fast-Failure“-Prinzip, iterative Entwicklungsprozesse, flexible Bereitstellung, Experimente, Pilottests und funktionsübergreifende Projektteams akzeptiert und belohnt. Im Idealfall können Sie sich als Vorreiter für die „digitale DNA“ Ihres Gesamtunternehmens positionieren."
Christian Langer, Lufthansa
Christian Langer, Vice President Digital Strategy, Innovation and Transformation, Lufthansa Group, und Vice President Digital Fleet Solutions, Lufthansa Technik: "Verlasst den Schreibtisch, geht zu den Nutzern. Technologie ist super, Mehrwert und Skalierbarkeit noch entscheidender. Hört nicht auf Ratschläge von Dritten (wie mir), die Euer Geschäft nicht kennen…"
Andres Dickehut, Consultix
Andres Dickehut, CEO Consultix: "Setzen Sie auf Schnellboote! Kleine und flexible Anbieter bieten oft ein besseres Preis- Leistungs-Verhältnis sowie intensive Projektunterstützung. Schauen Sie dazu explizit nach Produkten und Services mit akkreditierten DSGVO-Zertifizierungen, um steigende Anforderungen von Mittelstand und Konzernen abzudecken. Hier sind Spezialanbieter aus Deutschland besonders empfehlenswert, denn sie unterliegen selbst der DSGVO und sprechen die gleiche Sprache."
Christian Hofstadt, PlusServer:
Christian Hofstadt, Business Strategy Manager bei PlusServer: IT-Verantwortliche sollten nun die eigene IT-Landschaft auf den Prüfstand stellen und das Cloud-Potential analysieren, jedem Workload die optimale Infrastruktur zur Verfügung stellen im Hinblick auf Performance, Verfügbarkeit und Datenschutz sowie bei fehlendem Cloud-Know-how auf externe Berater setzen, die komplexe Clouds planen, orchestrieren und managen können.
Klaus Straub, BMW
Klaus Straub, CIO von BMW: „Gehen Sie aktiv auf Ihre Business Partner zu. Schaffen Sie es, Ihre Innovation zu industrialisieren. Wir bieten im AI Umfeld zum Beispiel an, Use Cases innerhalb von 10 Tagen gemeinsam mit dem Business auf ihre Eignung zu prüfen und schon frühzeitig etwas „Erlebbares“ zu zeigen. Haben Sie den Mut auch mal etwas auszuprobieren und neue Technologien einzusetzen - mit dem Risiko, dass das nicht funktioniert, aber dann aus den Fehlern zu lernen und kontinuierlich besser zu werden.“