Karl Landert, CIO der Credit Suisse Group, hat ein zwiespältiges Verhältnis zu Benchmarks. „Ziemlich durchwachsen“ sei die Bilanz der Credit Suisse in dieser Hinsicht, erklärte er auf den Hamburger IT-Strategietagen. Sein Unternehmen setze Benchmarking mittlerweile nur noch vereinzelt ein. „Ich halte es nicht für geeignet, um dem Business den Wert der IT zu erklären“, sagte Landert.
Ein Umdenken stellt der CIO der Credit Suisse darin fest, wie die Leistung von IT-Abteilungen bewertet wird. Früher habe ein CIO den Wert seiner Arbeit quantifizieren müssen. Mittlerweile würde immer mehr erkannt, dass ein „Zusammendenken von IT und Business“ notwendig sei. „Die losgelöste Messung des IT-Wertbeitrags führt nicht weiter“, so Landert. Bei Credit Suisse sei die IT-Abteilung gleichberechtigter Partner beim Erbringen von Leistungen.
Die Informationstechnik ist bei Credit Suisse zentral aufgestellt und erbringt sämtliche IT-Leistungen an interne Partner und externe Kunden. Laut Landert wurden ihre Mittel in den vergangenen vier Jahren trotz Krise kontinuierlich erhöht.
Die IT-Strategie muss laut Landert an den Strategien der Geschäftsbereiche ausgerichtet sein mit dem Ziel, die Credit Suisse im Wettbewerb zu unterstützen, Komplexität zu reduzieren und das Unternehmen agiler zu machen. Wichtig sei zudem „volle Transparenz“: Bei Credit Suisse wird den Bereichen vorgerechnet, welche Auswirkungen ihre Tätigkeit auf die laufenden Kosten habe. „Das war ein Grund, warum wir trotz Kostendruck die Investitionen für IT kontinuierlich erhöhen konnten“, erklärte Landert.
Entscheidend ist für Landert auch eine klare IT-Governance. Bei Credit Suisse sei explizit festgelegt, wie Projekte beantragt werden müssen, wie die Finanzierung gelöst werde und wer über Projekte entscheide. Bei wichtigen IT-Entscheidungen dürfe niemals auch nur der Verdacht aufkommen, sie seien zum Teil willkürlich gefällt worden.
Die IT definiert, wie ein Projekt umgesetzt wird
Bei Projekten sieht Landert eine klare Aufgabenteilung zwischen Geschäftsbereichen und IT. „Es hat sich bewährt, dass die Bestellerseite definiert, was gemacht wird und die IT, wie es gemacht wird“, so der Schweizer.
Die Balanced Scorecard ist für Landert fester Bestandteil seiner Strategie. Seit zehn Jahren setzt die Credit Suisse dieses Instrument ein, das für den CIO „zur vollen Transparenz dazugehört“. Die Scorecard sei nicht statisch sondern sehr dynamisch. Jeder Manager finde die für ihn relevanten Messgrößen auch in seinen Jahreszielsetzungen wieder. Wichtig sei es, den richtigen Katalog an Messgrößen zu finden. Anfangs habe die Credit Suisse mit zu vielen, auch „taktischen“ Messzahlen gearbeitet. Inzwischen habe man ihre Zahl gesenkt.
Kontinuität und Wandel
Standardisierung ist ein weiterer Baustein von Landerts IT-Strategie. Die Credit Suisse arbeitet mit dem Prozessreifemodell CMMI. Die flächendeckende Einführung eines solchen Modells dauere mehrere Jahre. Kontinuität stehe dabei im Vordergrund. „Wir befinden uns mitten in diesem Prozess“, so Karl Landert. Die Zertifizierung auf Level 2 sei weitgehend abgeschlossen, viele Bereiche seien bereits auf der dritten Ebene des Modells.
Für entscheidend hält der CIO eine „durchgängige Modellierung“: Von der Business-Architektur müsse die Anwendungsarchitektur abgeleitet werden. Dabei dürfe der CIO auch psychologische Aspekte nicht vernachlässigen: „Ein gemeinsam erarbeitetes Modell wird von Fachbereichen und IT besser getragen als eines, das nur von einer Seite entwickelt wird“, so Landert.