In den meisten Unternehmen beruht das operative Geschäft heute mehr denn je auf dem erfolgreichen Einsatz der IT. Die meisten Kerngeschäftsprozesse sind davon abhängig. Umso wichtiger ist es, in der gesamten Organisation Transparenz über den Status quo der IT zu schaffen.
Heute sind Berichtsinformationen über die IT oft wenig aussagekräftig - IT-Kosten verschiedener Bereiche sind nicht vergleichbar, technische Details über Serverausfälle oder Antwortzeiten von Anwendungen stehen im Vordergrund und die tatsächlichen Risiken sind für die Entscheider nicht immer sofort erkennbar. Gleichzeitig sind Informationen nur mit hohem manuellem Aufwand und nach vorheriger Datenbereinigung mit entsprechendem Vorlauf verfügbar.
Als Lösung für diese Probleme bietet sich die Einführung eines CIO-Cockpits an. Dieses verdichtet alle relevanten Daten und Informationen zur IT und stellt sie transparent dar. Je nach Empfänger – hierzu zählen der CIO und auch die Fachbereiche – orientiert sich die Auswahl der bereitgestellten Kennzahlen dabei entweder an der Geschäfts- oder der Technik-Perspektive.
Ein CIO-Cockpit sollte in der Lage sein, fünf unterschiedliche Management-Ebenen zu bedienen.
1. Ebene: Aufsichtsrat
Für den Aufsichtsrat stellt das CIO-Cockpit einen Überblick der großen strategischen Projekte sowie der zentralen IT-Risiken bereit. Dazu gehört zum Beispiel ein Ampelsymbol für die Einhaltung der Budget-, Zeit- und Spezifikationsvorgaben für die zwei bis drei Unternehmensprojekte mit der größten finanziellen und operationalen Bedeutung und dem höchsten Prestige. Außerdem werden ausgewählte IT-Risiken mit Folgen für das Geschäft sowie Maßnahmen zur Risikominderung kommentiert.
2
. Ebene: Vorstand
Der Vorstand erhält die gleichen Informationen wie der Aufsichtsrat, ergänzt um weitere steuerungsrelevante Daten zur IT. Das beinhaltet neben einer erweiterten Sicht auf die Projekte (etwa Ampelsymbolen für alle IT-Projekte ab einem bestimmten Volumen) und einem größeren Ausschnitt aus dem IT-Risikoportfolio das gesamte IT-Budget des Unternehmens. Dabei wird zwischen Ist-Budget- und Soll-Kosten unterschieden.
3. Ebene: Entscheider aus Fachbereichen
Noch fokussierter sind die Informationen für Entscheider aus den Fachbereichen. Sie erhalten prozessbezogene Detail-Kennzahlen, die durch die IT unmittelbar beeinflusst werden. Beispiele hierfür sind die Zeit, die nötig ist, um Sim-Karten für neue Mobilfunkkunden freizuschalten oder die technische Abbildung einer neuen Tarifstruktur im Versicherungsbereich. Technische Kennzahlen zu IT-Kosten, IT-Projekten und zur Erfüllung von Service Level Agreements (SLA) erhalten nur die Fachbereiche, für die sie unmittelbar relevant sind.
Informationsblock IT-Kosten
4. Ebene: CIO
Der CIO benötigt eine breitere Sicht auf alle wesentlichen Kennzahlen mit der Möglichkeit eines Drill-down auf einzelne Berichtsebenen. Ein wesentlicher Informationsblock besteht aus den IT-Kosten: Dabei muss es möglich sein, die Gesamtkosten bis auf die Ebene von Regionen oder Business Units aufzuschlüsseln. Für Projekte ist eine Detaildarstellung auf der Ebene von Einzelprojekten erforderlich und für die Systemverfügbarkeit sowie SLA-Erfüllung eine Sicht auf einzelne Gruppen von Anwendungssystemen oder auf spezielle Vereinbarungen.
Außerdem muss das Cockpit langfristige, für den CIO relevante Ziele abbilden. Das können beispielsweise der aktuelle Status eines Ziel-CMMI-Levels oder ein Ziel-Kundenzufriedenheitsindex sein.
5. Ebene: Operative IT-Einheiten
Schließlich erhalten die operativen IT-Einheiten wie die Anwendungsentwicklung oder der Rechenzentrumsbetrieb individuelle Detaileinblicke in die Verfügbarkeit einzelner Anwendungssysteme oder Netzwerkkomponenten, Daten zur Produktivität der Anwendungsentwicklung.
Tipps zur Einführung eines CIO-Cockpits
Neben dem Zuschnitt der Informationen auf bestimmte Zielgruppen ist bei der Einführung eines CIO-Cockpits wichtig, dass
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die Kennzahlen an das jeweilige Unternehmen angepasst sind, zum Beispiel die IT-Kennzahlen Bezug haben zu den Unternehmenszielen – wie der Stärkung der Neukundengewinnung
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alle Kennzahlen intuitiv und leicht verständlich visualisiert werden, etwa durch Ampeln, Balkendiagramme oder Cockpit-Darstellungen,
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im Vorfeld festgelegt wird, wer für die systematische Ursachenanalyse bei signifikanten Abweichungen zuständig ist,
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Rohdaten aus verschiedenen Quellsystemen, zum Beispiel ERP-Systemen oder Projektdatenbanken, automatisch extrahiert und nach einheitlichen Regeln ausgewertet werden
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alle Kennzahlen des CIO-Cockpits mit dem jeweiligen Incentivierungs-Mechanismus verbunden sind.
Vor allem die systematische Ursachenanalyse ist von großer Bedeutung. Ein bewährtes Instrument hierfür ist, ein Problem in seine Einzelbestandteile zu zerlegen und die jeweils erforderlichen Maßnahmen zu bestimmen. Das Beispiel für überhöhte tatsächliche Kosten für Softwareentwicklung zeigt den Aufbau einer Ursachenanalyse:
Ein CIO-Cockpit kann wertvolle Dienste dabei leisten, Abhängigkeiten zwischen Geschäftsprozessen und IT zu erkennen und Risiken früh zu identifizieren. Um diesen Nutzen voll ausschöpfen zu können, ist bei der Einführung große Sorgfalt erforderlich. Alle Kennzahlen müssen detailliert in einem "Cookbook" beschrieben werden.
Proof-of-Concept
Vor der Umsetzung des Cockpits in IT-Systeme empfiehlt es sich, ein "Proof-of-Concept" durchzuführen, also die Planung mit Echtdaten in einer manuellen Tabelle zu überprüfen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die ausgewählten Kennzahlen auch tatsächlich sinnvolle Steuerungsinformationen liefern.
Andreas Dietze ist Partner, Dirk Möbus ist Projektmanager im Kompetenzzentrum InfoCom bei Roland Berger Strategy Consultants.