Den CEO überzeugen

Kommunikationsstrategien für IT-Führungskräfte

20.10.2021 von Christoph Lixenfeld
CIOs müssen nicht mehr nur Projektmanager sein, sondern auch Strategen. Ohne die richtige Kommunikation klappt das nicht. IDC sagt, worauf es dabei ankommt.
  • Entscheidend ist, die richtigen Beziehungen aufzubauen und zu pflegen.
  • CIOs sollten auf (auch) auf eine emotionale Ansprache setzen.
  • Argumente für ein Projekt dürfen je nach Adressat variieren.
Gemeinsame Interessen sorgen für Vertrauen, zum Beispiel die Leidenschaft für denselben Fußballclub.
Foto: OKI

Dass der Job von CIOs Jahr für Jahr komplexer und anspruchsvoller wird, darauf haben wir schon mehrfach hingewiesen. Darüber hinaus definieren auch viele IT-Chefs von sich aus die eigene Rolle neu: Es genügt ihnen nicht mehr, Technik zu managen und dazugehörige Entscheidungen zu treffen.

Weil sie sehen, dass Technologie und technische Lösungen immer wichtiger werden für Geschäftsmodelle und für strategische Weichenstellungen, begreifen sie auch sich selbst und ihren Job als strategische Position, wollen sich nicht mehr auf die Rolle des Obertechnikers reduzieren lassen.

Strategen brauchen aber vor allem die Fähigkeit, richtig zu kommunizieren. Für CIOs gilt das insofern besonders, als sie immer auch Technisches vermitteln und anderen Entscheidern verständlich machen müssen, denen solche Zusammenhänge tendenziell fern(er) liegen.

Wer also Stratege sein will, braucht zuerst eine Strategie für seine Kommunikation. Wie die aussehen kann, haben die Experten des Marktforschungs- und Analyse-Unternehmens IDC untersucht.

Herausgekommen sind dabei fünf Punkte:

Kommunikationsfehler, die CIOs vermeiden sollten

1. Sie haben keine Beziehung zum CEO und zu anderen Führungskräften aufgebaut.

Beziehungspflege ist eine fortlaufende Aufgabe, die CIOs nie aus dem Auge verlieren sollten. Nur wer gute Beziehungen zu jemandem pflegt, kann ihn von einem Anliegen überzeugen. Solchen Beziehungen müssen natürlich professionell, aber sie sollten auch authentisch sein. Damit meint IDC das Schaffen von Anknüpfungspunkten, die jenseits des Jobs liegen.

Verbindende Themen, ein gemeinsames Hobby zum Beispiel, über das man reden kann, oder die Leidenschaft für denselben Fußballverein. Wichtig, sagt IDC, ist das deshalb, weil solche Anknüpfungspunkte Vertrauen schaffen. Und wer Ihnen nicht vertraut, der genehmigt auch ihre Budgets nicht.

2. Projekte als Joint Ventures begreifen

Sie wissen nicht, was den CEO und das Top-Management nachts umtreibt. Wenn Sie als CIOs besser darüber Bescheid wüssten, was dem Vorstand den Schlaf raubt, dann hätten sie vermutlich mehr Verständnis dafür, dass der CEO die neue Software nicht ganz so wichtig findet wie Sie selbst. Gleichzeitig macht es das Kennen der Sorgen eventuell auch leichter, eigene Projekte durchzusetzen, zum Beispiel wenn das Umsetzen dieser Projekte zur Lösung der 'größeren' Probleme beiträgt. Wie Sie von diesen Problemen erfahren? Indem Sie im direkten Gespräche mit dem Betreffenden auf Zwischentöne achten und ansonsten gelegentlich auch dann die Ohren aufsperren, wenn es nicht um Sie direkt Betreffendes geht.

Neue Führungspraxis für die digitale Welt
Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle.
Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen.
Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf.
Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle".
Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen.
Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung.
Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise.
Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.
Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.

3. Sie haben keine Partnerschaft zum CEO und zum Top-Management aufgebaut.

CIOs sollten anstehende Projekte als Joint Ventures begreifen, von denen am Ende beide Seiten profitieren, die aber auch nur gemeinsam gelingen können. Beide Seiten müssen die Vorteile, die die Partnerschaft ihnen bietet, kennen.

Nur wenn beide Parteien stark motiviert sind und sich das Projekt zu eigen machen, stehen auch ausreichend Zeit, Engagement und Ressourcen zur Verfügung, um es erfolgreich durchzuziehen.

Ihr IT-Projekt muss für alle, die darüber entscheiden, einen Mehrwert bieten. Aber: "Erwarten Sie nicht, dass der CEO persönlich Ihr Projekt auf diesen Aspekt hin untersucht. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist er dazu gar nicht in der Lage", schreiben die IDC-Experten zu diesem Punkt. Will sagen: Diese Mühe müssen Sie sich schon selbst machen.

4. Sie reden über Features, nicht über Nutzwert.

Um dem CEO ein IT-Projekt zu verkaufen, sollten Sie nicht betonen, dass es sich dabei um ein integratives System handelt, das die Finanzdaten der fünf Geschäftsbereiche verknüpft. Erklären Sie stattdessen, dass es damit möglich sein wird, in Echtzeit auf die Finanzdaten zuzugreifen, anstatt ewig auf irgendwelche Reports zu warten. Jeder dargelegte Nutzen muss für genau die Person relevant sein, mit der Sie gerade reden.

Das kann bedeuten, dass Sie Ihre Argumente individuell anpassen müssen. Haben Sie keine Skrupel, unterschiedlichen Personen unterschiedliche Geschichten erzählen. Solange das Projekt die genannten Vorteile mit sich bringt, geben sie damit jedem Zuhörer die Möglichkeit, den für ihn relevanten Nutzen zu erkennen.

5. Sie übersehen die emotionale Komponente von Entscheidungen.

Sie erstellen einen Case für ein System zur Datenintegration, das viel Geld kostet. Dabei haben Sie zwei Möglichkeiten, das Ganze dem CEO schmackhaft zu machen:

A: Sie sagen, dass dieses System bei den Unternehmen, die es nutzen, die Produktivität um den Faktor zehn gesteigert hat. B: Sie erzählen dem CEO, dass Ihr Wettbewerber mit diesem System seine Finanzdaten in Echtzeit abrufen und deswegen mit den Händlern bessere Deals als Ihr Unternehmen vereinbaren kann. Auf den ersten Blick mag Variante A überzeugender klingen, trotzdem ist Variante B die erfolgversprechendere. Denn niemand hängt gerne hinter einem Wettbewerber zurück. Das weckt Leidenschaft, setzt Energie frei und schreit förmlich nach Taten.

Noch besser, als sich für eine Variante zu entscheiden, wäre es allerdings, beide Wege miteinander zu kombinieren: Suchen Sie einen emotionalen Grund, um Ihren Gesprächspartner zu einer Entscheidung zu bewegen. Und untermauern Sie diesen Grund mit logischen Argumenten, damit die Adressaten ihre Entscheidung auch rechtfertigen können.

Entscheidend sind die richtigen Fragen

Was folgt laut IDC zusammengefasst aus den fünf Punkten?

Dass sich CIOs, die ihre Projekte mit Erfolg durchbringen wollen, folgende Fragen stellen sollten:

Tipps zur Kommunikation von Coach René Borbonus
Coach René Borbonus erläutert, ...
... wie Sie effektiver kommunizieren und Ihre Botschaften verstanden werden. Der Kommunikationsexperte berät Manager und Politiker.
In der Kommunikation ist weniger oft mehr.
Brechen Sie kompliziertere Zusammenhänge in mehrere kurze Sätze auf.
Beschränken Sie sich beim Sprechen ...
... möglichst auf circa acht bis zwölf Wörter pro Satz.
Vermeiden Sie eine Anhäufung von Zahlen.
Setzen Sie Referenzzahlen ein oder brechen Sie hohe Zahlenwerte in verständliche Analogien herunter.
Fassen Sie Ihre Botschaften in möglichst einfache Worte.
Fachbegriffe und Wortkonstruktionen schaden Ihrer Wirkung.
Meiden Sie Euphemismen ...
... und Dysphemismen, wenn Sie sie nicht gleichzeitig entlarven.
Ironie wird oft nicht verstanden.
Setzen Sie sie nur dann ein, wenn die Adressaten damit umgehen können.
Setzen Sie Zuspitzungen verhältnismäßig ein.
Bleiben Sie dabei faktentreu, und berücksichtigen Sie den Kontext Ihrer Aussage.