Zu Zeiten der sogenannten zweiten Plattform versuchten viele Unternehmen, die Effizienz durch eine Aufteilung der Teams entlang des Client-Server-Modells zu steigern. Diese einseitige Fokussierung erzeugte wie wir heute natürlich wissen Silos und erschwerte es, die IT mit dem Business zu verbinden. Daraus resultierend wurde der kundenzentrische Ansatz zur Top-Priorität der IT. Hier mussten sich die CIOs immer mehr auch mit der geschäftlichen Seite des Unternehmens befassen, um in den frühen 2000er-Jahren bestehen zu können.
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Dieser mittlerweile obsolete Ansatz der zweiten Plattform birgt in Zeiten der dritten Plattform sogar noch größere Risiken. Die Unternehmen ändern sich mit zuehmender Geschwindigkeit, die Ressourcen sind kostbar. Damit wird die enge Zusammenarbeit aller Beteiligten von der Kür zur Pflicht. Die CIOs müssen sich auch heute an den Business-Innovationen ausrichten. Gleichzeitig sollen sie die IT effektiv verwalten. Um auch bei der digitalen Transformation erfolgreich führen zu können, muss allerdings eine weitere Disziplin beherrscht werden, die mindestens so wichtig wie die beiden anderen ist: die Fähigkeit, den fortlaufenden Übergang von alt nach neu zu managen - und das in immer schnellerem Tempo. Getrieben wird diese Entwicklung von der Evolution des externen Business-Ökosystems.
Dreidimensionales Führen
Der IDC-Ansatz "Leading in 3D" fokussiert sich auf folgende Dimensionen:
Innovation innerhalb einer cross-funktionalen Partnerschaft zur Schaffung digitaler Neuerungen;
Integration neuer Technologie-Plattformen in stabile Business-Services;
Einbindung neuer Skills, Techniken und Kulturen in die Struktur der IT-Abteilung.
Wir gehen davon aus, dass erfolgreiche CIOs künftig an ihrer Fähigkeit gemessen werden, wie sie alle drei dieser miteinander verbundenen Disziplinen fortwährend handhaben. Gleichzeitig müssen sie die kommenden Umwälzungen im Ökosystem antizipieren, die die digitale Transformation des Unternehmens weiter vorantreiben. Die Führerschaft in der IT wird die nachhaltige Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern erfordern, um die Transformation in Schwung zu halten – von alt zu neu, von instabil zu stabil und von experimentell zu produktiv. Konkret bleibt Folgendes festzuhalten:
Business-Innovation gibt es nicht von der Stange. Die IT-Leitung muss bereit sein, neue Technologien und eine Enterprise-Architektur einzuführen, die zu der geschäftlichen Innovation passt, die die Unternehmensleitung wählt – disruptiv, adaptiv oder inkrementell.
Eine breit gefasste Transition-Strategie für die Einführung von Technologien ist mit einer Kultur des fortlaufenden Übergangs verbunden. Diese Kultur umfasst Program-Management-Offices (PMOs), DevOps und weitere koordinierte IT-Disziplinen, um die Veränderungen zu beschleunigen und um neue Produkte und Dienstleistungen im Rahmen der bestehenden Geschäftsprozesse bereitzustellen.
Die CIOs werden IT-as-a-Service (IaaS) einführen, das sich nahtlos in die bestehenden Legacy-Systeme einfügt, um in Sachen Stabilität, Pünktlichkeit und Sicherheit die von der Unternehmensführung und von den Kunden geforderten Standards bei den bestehenden Plattformen zu erfüllen.
Was heißt das für CIOs?
Die wichtigste Anforderung an die IT-Führung in den kommenden drei Jahren wird die Fähigkeit sein, alle drei Phasen der digitalen Transformation konsequent zu managen. Bis 2018 werden zwei Drittel der CIOs Leading in 3D umgesetzt haben. Das erfordert, dass sie simultan erneuern, integrieren und einbinden.
Eine der zentralen Herausforderungen für CIOs wird sein, die jeweiligen Erfordernisse zum Management der spezifischen Phasen zu erkennen und organisatorische Kompetenzen zu entwickeln, um Menschen, Prozesse und Strategien dauerhaft zu verbinden.
Die digitale Revolution der Unternehmen ist im Gang. Viele Branchen beginnen erst, den Einfluss informierter, digital aktiver Kunden auf die Strategien zu erkennen. Die Geschwindigkeit, mit der sich die öffentliche Infrastruktur verändert, nimmt in dem Rahmen zu, in dem das IoT hinsichtlich Anzahl der Geräte in unserem Leben und der erzeugten Informationsmenge über Leben, Gewohnheiten und Wünsche der Menschen wächst.
Zur Rolle des CIO gehört nicht nur, den unternehmensinternen Change etwa im Rahmen neuer digitaler Produkte zu handhaben. Er muss auch antizipieren, wie externe Veränderungen die Business-Innovation antreiben. Und die wiederum die Übergänge zu den neuen Produkten und Dienstleistungen befeuern, die neben dem alten Business-Output bestehen oder diesen ersetzen. Geschäftsmodelle werden durch die IT auf den Kopf gestellt, durch Information und durch die neue Mischung aus Kunden, Unternehmen und Cloud-Diensten. CIOs, die sich anpassen, werden erfolgreich sein. Die anderen - nun ja...
Das sollten Sie besser jetzt als gleich angehen
Beginnen Sie mit der Entwicklung einer tragfähigen Integrationsstrategie. Diese sollte Führungsrollen, Architektur, PMO und DevOps beinhalten.
Lernen Sie, wo Ihre Kollegen und Mitbewerber auf dem Weg der digitalen Transformation stehen und welchen IT-Ansatz sie nutzen.
Identifizieren Sie die Lücken im Reifungsgrad Ihres Unternehmens zwischen dem, was vorhanden ist und dem, was benötigt wird.
Arbeiten Sie mit Ihren Geschäftspartnern zusammen um zu erkennen, welche Innovationen wahrscheinlich entstehen werden, in welcher Form das sein wird und wie das IT-Team aussehen muss, um diese dann zu unterstützen.
Formieren Sie ein Gremium zur 3D Leadership, das bestehende und mögliche Change-Initiativen prüft, und dem sowohl die IT- als auch die Business-Seite angehören.
Daran sollten Sie sich immer halten
Führen Sie Leading in 3D entsprechend den Anforderungen Ihrer digitalen Transformation ein.
Arbeiten Sie mit Ihren externen Anbietern zusammen um sicherzustellen, dass diese dieselben Standards bei den Verfahren und Metriken nutzen und das gleiche Tempo wie die internen Teams haben.
Etablieren Sie einen vierteljährlichen Review-Prozess mit dem Top-Management, um den Stand der Digitalisierung des Business abzustimmen. Wie entwickelt sich die Digitalisierungslandschaft im Verhältnis zu den Kunden und Mitbewerbern? Auf dieser Basis lassen sich die Transition-Strategien des Unternehmens ableiten oder anpassen.