Wie behält man bei einem SAP-Projekt mit einem Gesamtbudget im mittleren einstelligen Millionenbereich, einem reinen Entwicklungsvolumen von einigen tausend Tagen und rund 40 beteiligten Personen in einem Zeitraum von eineinhalb Jahren das Budget, die Qualität und Zeit im Griff? Noch dazu, wenn verschiedene Dienstleister und Auftraggeber in einem Projekt vereint sind und darüber hinaus noch teils unbekannte Technologien eingesetzt werden. Es sind im klassischen Projektmanagement einige weiche Faktoren, die dann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können.
Das genannte Großprojekt bestand darin, bei einem Finanzdienstleister papierbasierte Antragsprozesse in eine elektronische Abwicklung zu überführen. Dazu wurde ein auf SAP-Systemen basierendes Online-Portal mit Zugriff auf die Back-End-Systeme entwickelt. Die Antragsdaten sollten mit der SAP-Formulartechnologie SAP Interactive Forms by Adobe und dem SAP CDP-Produkt (Custom Development Project) 'SAP Online Antragsmanagement (OAM)' in das Back-End eingespielt werden.
Nach Bewilligung der Anträge sollte es möglich sein, Geschäftsvorfälle wie Antragsänderungen oder Mittelabrufe vom Kunden zu prozessieren. Um die mit dem Antragsverfahren verbundenen Genehmigungsprozesse zu steuern, wurde das SAP Business Rules Framework (BRF) gewählt.
Der Entwicklung war eine mehrmonatige Fachkonzeptphase vorausgegangen, in der parallel bereits die architektonischen Grundlagen und Datenverarbeitungskonzepte entwickelt wurden. Aufgrund der sehr hohen Sicherheitsanforderungen wurde eine mehrschichtige Architektur gewählt und mit Firewalls und Intrusion-Detection-Systemen entsprechend abgesichert.
Das Online Antragsmanagement basierte auf SAP NetWeaver Java, das Back-End wurde auf Grundlage von SAP EHP 6.0 mit CML (Loans Management; Darlehensverwaltung) entwickelt. Ein Application Layer auf ABAP-Basis (Advanced Business Application Programming) diente als 'Vermittler'.
Die Entwicklung des Online-Portals wurde in fünf Arbeitspakete unterteilt und der gleichen Anzahl an Teams übergeben. Eine große Gefahr beim Schnitt der Arbeitspakete besteht darin, sie vollständig voneinander abgegrenzt anzulegen. Dies geschieht dann besonders leicht, wenn man sie ausschließlich nach technischen Gesichtspunkten - beispielsweise nach System-Komponenten - schneidet.
Erfolgreicher ist die Planung von mindestens ein oder mehreren Teams, die einen fachlichen Prozess umsetzen. Diese Teams sind auf die Basis-Komponenten der anderen Teams angewiesen. Entstehen bei der Entwicklung der Komponenten Lücken in der fachlichen Abdeckung, werden diese von den Prozessteams aufgedeckt.
Da die Prozessteams in den ersten Iterationen noch keine System-Basis haben, auf der sie aufsetzen können, werden sie zu Beginn mit wenigen Ressourcen ausgestattet. Mitarbeiter aus den Komponententeams wechseln dann nach zwei bis drei Iterationen in die Prozessteams, sodass diese wachsen und die Komponententeams wieder kleiner werden. Das Know-how rund um die Komponenten wird so in die Prozessteams mitgebracht. Im oben genannten Praxisbeispiel wurden je ein Prozessteam für die Antragsanlage und die Abbildung der Geschäftsvorfälle gebildet.
Die Entwicklungsphase wurde wie im klassischen Projektmanagement nach Prince2 in Iterationen unterteilt. Bei der Wahl der Iterationsdauer sind mehrere Argumente (siehe Tabelle) gegeneinander abzuwägen.
Aufgrund des sehr engen Gesamtzeitplans und des gedeckelten Budgets wurden etwa dreiwöchige Iterationszeiträume geplant, um die Entwicklungsergebnisse möglichst oft kontrollieren zu können. Es zeigte sich, dass gerade in den ersten Iterationen der Overhead für Iterationsplanung, Testfallerstellung, Vortest etc. die Teams sehr stark belastete. Damit einhergehend waren die vorzeigbaren und testbaren Ergebnisse so wenig aussagekräftig, dass eine wirksame Kontrolle nicht im erhofften Maß stattfinden konnte. Die ersten beiden Iterationen sollten daher in Projekten dieser Größe etwas länger gestaltet werden.
Andererseits kann eine Fehlentwicklung gerade in den ersten Iterationen zu großen Problemen im späteren Verlauf der Entwicklung führen. Um dieses Problem im Griff zu behalten, muss der Entwicklungsleiter und Architekt in engem Kontakt zu den Teams stehen und sich regelmäßig einen Überblick über die laufenden Entwicklungen verschaffen. Diese Aufgabe ist bei der Projekt-Größenordnung eine Fulltime-Aufgabe und muss in der Aufwandsplanung von vorne herein mit berücksichtigt werden.
Zu Beginn einer Iteration definierten die Arbeitspaketleiter die Testfälle, die am Ende der Iteration durchführbar sein sollten. Aufbauend auf diesen führten sie die Iterationsplanung durch und benannten Einschränkungen der Testfälle wie beispielsweise genutzte, aber erst vorläufig ausgeprägte Schnittstellen (auch von anderen Arbeitspaketen).
Dieses Verfahren hat sich bewährt, da die Arbeitspaketleiter sich bereits am Anfang einer Iteration tiefgehende Gedanken machen müssen, wie ein Stück Software umzusetzen ist. Ebenfalls bewährt hat es sich, dass alle Arbeitspaketleiter die Arbeitsplanungen aller Teams gemeinsam bewerten. So können sie zusätzliche Anforderungen der Teams untereinander abstimmen.
5 Projektphasen
Es gibt fünf verschiedene Phasen eines Projekts: Initiierungsphase, Planungsphase, Ausführungsphase, Überwachungsphase und Abschlussphase.
10 Wissensfelder
Innerhalb des Projektmanagements repräsentieren unterschiedliche Wissensfelder verschiedene Sammlungen von Konzepten, Begriffen und Handlungsempfehlungen für spezialisierte Bereiche des Projektmanagements. Insgesamt gibt es zehn verschiedene Wissensfelder, die die fünf Phasen eines Projektes überlagern. Die zehn Wissensfelder sind: Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, Project Procurement Management und Project Stakeholder Management.
Accepted Deliverables
Ein Accepted Deliverable (akzeptierter Liefergegenstand) kann ein fertiges Produkt, ein Dokument, Service oder jede Art von Ergebnis sein, das vom Projekt-Initiator oder einem anderen Berechtigten genehmigt wurde. Der Ausdruck kann sich auch auf Teile von Produkten, Dokumenten oder Services beziehen, die in einer Phase des Projekts gecancelt wurden. Entscheidend ist, dass diese Liefergegenstände vorher autorisiert wurden.
Business Need
Eine geschäftliche Notwendigkeit kann durch interne oder externe Faktoren entstehen. Zu diesen Faktoren zählen zum Beispiel: neue Regulatorien oder rechtliche Anforderungen, technologischer Fortschritt oder technologische Grenzen, Markt- oder Wettbewerbsveränderungen. Der Business Need wird als Input innerhalb des SOW (Statement of Work) verstanden.
Change Control Board (CCB)
Das Change Control Board - auch unter dem Begriff Änderungssteuerungsmanagement bekannt - versteht man eine formelle Gruppe, die dazu da ist, Change Requests (siehe nächstes Bild) von Seiten des Projektteams zu überprüfen, planen, abzusegnen oder zu kommunizieren.
Change Requests
Unter Change Requests versteht man formelle Anfragen, die das Projektteam an die Änderungssteuerungsgruppe (CCB) richtet, um entweder eine Handlung zu verhindern oder zu korrigieren, Mängel auszuräumen oder Änderungen an Prozessen, Kosten oder Budgets durchzuführen. Diese Change Requests werden als Output innerhalb des integrierten Änderungssteuerungsprozesses verstanden.
Close-out-Phase
Im Projektmanagement ist die Close-out-Phase - oder Abschlussphase - die finale Stufe, in der die Projektaktivitäten zum Abschluss gebracht werden. Dazu gehört beispielsweise die Dokumentation der Kundenzufriedenheit. Sämtliche Projekt-Zuständigkeiten und -Verbindlichkeiten werden mit dieser Phase beendet. Auch die Dokumentierung von Erfahrungswerten gehört zur Close-out-Phase.
Composite Organization
Die Composite Organization ist eine Organisationsform, die sich dadurch auszeichnet, dass eine Ebene des mittleren Managements besteht. Von dieser Ebene aus besteht eine Interaktion mit Projektmanagern aller Ebenen.
Cost Forecasts
Kostenschätzungen stellen die gegenwärtigen Kosten einer Kostenbasis gegenüber. Sie werden dazu benutzt, den ETC (estimate to complete oder gschätzter Restaufwand) zu berechnen. Normalerweise wird eine Kostenschätzung in Form der CV (Cost Variance) oder des CPI (Cost Performance Index) ausgedrückt.
Deliverables
Deliverables - also die Liefergegenstände - sind im Regelfall greifbare Produkte oder Projekt-Ergebnisse, die sowohl eindeutig identifzierbar, als auch verifizierbar sind und für den Abschluss des Projekts (oder Teile davon) notwendig sind.
Earned Value (EV)
Earned Value - der Fertigstellungswert - bemisst, wieviel Arbeit im Vergleich zum zuvor festgelegten Budget geleistet wurde.
Enterprise Environmental Factors
Unter Enterprise Environmental Factors versteht man interne Faktoren der Unternehmensumwelt, die das Ergebnis eines Projektes beeinflussen können. Solche Faktoren können sein: Gesetzesänderungen, interne Prozesse und Methoden, Technologie, Mitarbeiter sowie die Risikobereitschaft von Management oder Stakeholdern und die Unternehmenskultur.
Enterprise Project Management Office (EPMO)
Im Unterschied zum PMO (Project Management Office), handelt es sich beim EPMO um eine strategisch ausgerichtete Variante, deren Aufgabe es ist, die Ausführung von Projekten in Einklang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu bringen. Alle Projekte und die damit verbundenen Aktivitäten werden daher auf die Erreichung der Geschäftsziele abgestimmt. Das soll sicherstellen, dass keine Projekte intiiiert werden, die keinen gesteigerten Wert für das Geschäft besitzen.
Executing Phase
Die Ausführungsphase eines Projektes beinhaltet die Durchführung der eigentlichen Schritte, die im Project Management Plan festgelegt wurden und für den Abschluss des Projekts zwingend erforderlich sind. Während dieser Phase kann es zu Veränderungen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Ressourcen kommen, die wiederum Change Requests hervorrufen können. Das kann eine Überarbeitung und/oder Anpassung des Project Management Plan erforderlich machen. In der Ausführungsphase wird ein bedeutender Teil des finanziellen Budgets verwertet, denn die eigentliche Arbeit findet hier statt.
Expert Judgment
Eine Expertenschätzung kann sowohl durch interne (Projektmanager, PMO), als auch externe (Prüfinstitutionen) Quellen erfolgen und bezieht sich auf die administrativen Handlungen, die zum Abschluss eines Projektes nötig sind.
Functional Organization
Die Functional Organization repräsentiert die in Unternehmen am häufigsten etablierte Hierarchie-Struktur: Jeder Mitarbeiter berichtet an einen Vorgesetzten und Abteilungen werden nach Wissensfeldern bzw. Expertise gegliedert. In dieser Art der Organisation werden Projekte folglich abteilungsspezifisch ausgewählt und abgeschlossen.
Initiating Phase
Die Initiierungsphase steht am Beginn eines jeden Projekts. Hier werden bestimmte Prozesse angestoßen, die nötig sind, um ein neues oder bereits bestehendes Projekt und dessen Umfang zu definieren. In dieser Phase werden auch alle Details und Anforderungen der Projektarbeit, sowie dessen finanzielle Ressourcen festgelegt. Die am Projekt beteiligten Stakeholder werden ebenfalls in der initiating phase identifiziert.
Integrated Change Control Process
Der integrierte Änderungssteuerungsprozess bezeichnet den Prozess der Überprüfung, Steuerung, Freigabe, Kommunikation und Dokumentation von spezifischen BEreichen des Projekts - zum Beispiel Liefergegenstand, Dokumente oder Pläne.
Matrix Organization
Die Matrix-Organisation kombiniert funktionelle und projektbezogene Merkmale und kann - je nach Einfluss des Managements auf verschiedenste Bereiche - schwach, ausgeglichen oder stark ausgeprägt sein. Wenn das Management in bestimmten Bereichen mehr Einfluss ausübt als in anderen, kann eine Matrix-Organisation geschwächt werden. Wenn das Management hingegen in jedem funktionalen Bereich Synergien anstrebt, um zufriedenstellende Projektergebnisse zu gewährleisten, die im Einklang mit den Geschäftszielen stehen, kann die Matrix Organization ihre Stärken voll und ganz ausspielen.
Monitoring and Controlling Phase
In der Überwachungsphase eines Projekts werden Prozesse angestoßen, die zur Messung und Analyse des Projektfortschritts und der Projektplanung nötig sind. Die in der Planungsphase festgelegten Parameter werden hier nochmals überprüft. Die Identifikation von Problemen oder Änderungs-Erfordernissen kann an diesem Punkt einen beträchtlichen Dokumentations-Aufwand verursachen. Zudem können weitere Abnahmen bzw. Freigaben nötig werden, falls Änderungen am Project Management Plan erforderlich werden. Die Überwachungsphase zieht sich über die Dauer des gesamten Projekts - ab der Ausführungsphase.
Organizational Process Assets
Unter dem Begriff Organizational Process Assets versteht man die Eingangs- und Ausgangswerte von Organisationsprozessen. Dazu gehören interne Prozesse, Planungen oder Datenbanken eines Unternehmens.
Organizational Project Management (OPM)
Das Organizational Project Management (OPM) bezeichnet eine strategisch ausgerichtete Ausführungsumgebung. Diese verstrickt Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement mit internen Methoden und Erfahrungswerten, um die Leistungsfähigkeit zu steigern, einen Wettbewerbsvorteil und optimale Ergebnisse zu erlangen.
Planned Value (PV)
Der Planned Value (PV) - oder geplanter Wert - bezeichnet das freigegebene Budget für eine geplante Arbeit. Auch wenn das Budget für ein geplantes Projekt in jeder Phase der Projektarbeit zugeteilt wird, lässt sich mit Hilfe des PV ermitteln, wieviele und welche Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt der Projektarbeit bereits erfüllt sein sollten.
Planning Phase
Die Planungsphase folgt auf die Initiierungsphase eines Projekts. Hier werden verschiedene Prozesse angestoßen, die zu Tage fördern sollen, wieviel Aufwand, Arbeitseinsatz und welche Zielvorstellungen einem Projekt innewohnen. In dieser Phase wird beispielsweise auch der Project Management Plan und andere Dokumente, die zum Abschluss erforderlich sind, erstellt. Die Planungsphase ist also von essentieller Bedeutung für die Projektarbeit. Ihr Ziel ist es, Methoden, Hanldungen, Zeit- und Kostenaufwand, Qualitätserfordernisse und Risiken eines Projekts zu definieren und dokumentieren, um die Projektarbeit strategisch ausrichten zu können. Entsprechend sollten Projektmanager in die Planungsphase besonders viel Zeit und Aufwand stecken, um das Risiko von Fehlern, Mehrarbeit und dem Scheitern des Projekts möglichst gering zu halten.
Portfolio Management
Um strategische Anforderungen zu erfüllen, können Unternehmen Projekte, Programme oder Sub-Portfolios gruppieren, organisieren oder priorisieren. Das Portfoliomanagement ähnelt dem Programmmanagement in Projekten, allerdings mit einem deutlich stärkeren Fokus auf die gesamtstrategische Ausrichtung.
Product Scope
Unter dem Product Scope versteht man die dokumentierten Einzelheiten eines Produkts, Services oder Ergebnisses. Der Product Scope wird auch als Input im SOW (Statement of Work) verstanden.
Program Management
Wenn ein Unternehmen verschiedene, ähnliche Projekte, Aktivitäten oder Programme fährt, können diese gruppiert und gemeinsam gemanagt werden, weil das in der Regel effizienter ist. Das versteht man unter Programmmanagement in Projekten.
Project
Im Projektmanagement wird ein Projekt definiert als eine temporäre Aktion, deren Zweck die Erschaffung / Gestaltung eines eigenständigen Produkts, Services oder Ergebnisses ist. Ein Projekt muss einen definierten Beginn und ein Ende aufweisen. Dabei kann sich das Projekt über einen kurzen oder längeren Zeitraum erstrecken - es ist aber in jedem Fall zeitlich begrenzt. Initiiert werden Projekte in der Regel von Personen oder Gruppen, die nicht direkt beteiligt sind - etwa der Vorstand eines Unternehmens.
Project Charter
Das Project Charter bzw. der Projektauftrag, ist das erste formale Dokument, das vom Initiator eines Projekts erstellt wird. Der Projektauftrag berechtigt einen Projektmanager den Launch in die Wege zu leiten und für die Bereitstellung der nötigen Ressourcen zu sorgen. Der Zweck des Project Charter ist es, die für das Projekt nötigen Aktivitäten vorherzusagen bzw. einschätzen zu können. Parameter, die ein Projektauftrag beinhaltet sind beispielsweise Start- und Endzeitpunkt des Projekts oder die Schlüsselfaktoren für dessen Erfolg.
Project Communications Management
Project Communications Management - zu deutsch Projektinformationsmanagement - stellt ein Wissensfeld des Project Managements dar. Hierbei geht es um die Planung, Ausführung und Überwachung der projektinternen Kommunikation.
Project Cost Management
Das Wissensfeld Kostenmanagement in Projekten bezieht sich auf alle Aspekte der Budgetierung und des Controllings der Projektarbeit.
Project Governance
Unter dem Begriff Project Governance versteht man ein Framework, das dem Projektteam Prozesse, Werkzeuge und Methoden zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt, die den erfolgreichen Abschluss des Projektes gewährleisten sollen.
Project Human Resource Management
Das Personalmanagement in Projekten bezeichnet die Planung und das Management aller HR-Angelegenheiten, die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen.
Project Integration Management
Das Wissensfeld des Integrationsmanagements in Projekten beinhaltet die Erstellung von grundlegenden Dokumenten sowie die Steuerung, Überprüfung und das Management der gesamten Projektarbeit.
Project Lifecycle
Der Lebenszyklus des Projekts umfasst eine Reihe von Projekt-Phasen bzw. Prozessgruppen: die Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphase sowie den Abschluss des Projekts.
Project Management (PM)
Wenn Projektmanager und Projektteams spezifische Prozesse, Wissen und Fertigkeiten, Techniken und Tools sowie Inputs und Outputs dazu nutzen, Projekt-Anforderungen erfolgreich erfüllen zu können, nennt man das Projektmanagement.
Project Management Office (PMO)
Ein Projektmanagementbüro (PMO) bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die damit betraut ist, Projekte, Programme und Portfolios innerhalb von Organisationen zu managen, zu unterstützen oder zu überprüfen.
Project Management Plan
Sobald der Projektauftrag abgesegnet ist, wird der Projektmanagementplan erstellt. Basierend auf dem Inhalt des Project Charter werden die Einzelheiten des Projekts und seine Parameter hier noch einmal in aller Ausführlichkeit dargelegt. Dieses Dokument sollte Basis-Informationen zu Projektumfang, -Zeitplan und -Kosten beinhalten. Zudem sollten auch spezifische Pläne zu jedem Wissensfeld darin enthalten sein. Darüber hinaus kann der Project Management Plan auch Detailinformationen zu Abläufen, Aufgaben und Entscheidungsfindungen beinhalten. Der Projektmanagementplan ist eines der wichtigsten Dokumente beim Project Management.
Project Manager (PM)
Ein Projektmanager ist ein Individuum, das vom Unternehmen, das ein Projekt anstoßen möchte, verpflichtet wird. Der PM ist dabei nicht nur für die Leitung seines Teams verantwortlich, sondern auch dafür, das Projekt zu überwachen und Hilfestellung zu leisten, um einen erfolgreichen Projektabschluss herbeizuführen.
Project Procurement Management
Das Wissensfeld des Beschaffungsmanagements in Projekten beinhaltet die Planung, Durchführung und Überwachung aller Beschaffungsmaßnahmen im Rahmen der Projektarbeit. Dabei erstreckt sich das Project Procurement Management über alle fünf Projekt-Phasen.
Project Quality Management
Das Qualitätsmanagement in Projekten erstreckt sich über die Phasen der Planung, Ausführung und Überwachung eines Projekts. Dieses Wissensfeld befasst sich mit Qualitätskontrolle.
Project Risk Management
Vor allem in der Planungs- und Überwachungsphase von Projekten kommt dieses Wissensfeld zum Einsatz. Es umfasst die Risiko-Analyse und -Abwehr innerhalb eines Projekts.
Project Scope
Der Project Scope - zu deutsch Projektumfang - bezeichnet den Umfang der Arbeit, der nötig ist, um ein Produkt oder einen Service fertig zu stellen und beinhaltet auch die Parameter und Limitationen eines Projekts.
Project Scope Management
Das Wissensfeld Inhalts- und Umfangsmanagement von Projekten kommt während der Planungs- und Überwachungsphase zur Anwendung und befasst sich mit Sammlung und Definition von detaillierten Anforderungen des Projekts. Die Erstellung von Schlüssel-Dokumenten sowie die Validation und Kontrolle der Projektergebnisse gehören ebenfalls zum Project Scope Management.
Project Stakeholder Management
Das Wissensfeld des Stakeholdermanagements in Projekten erstreckt sich von der Initiierungs- bis hin zur Überwachunsgphase eines Projekts und deckt die Identifizierung, Überwachung und das Management aller Stakeholder und ihrer Interessen ab.
Project Stakeholders
Stakeholder eines Projektes können sowohl Mitglieder des Projektteams als auch externe oder interne Personen der Organisation sein, die das Projekt angestoßen hat.
Project Team
Das Projektteam bezeichnet eine Gruppe von Individuen, bestehend aus einem Projektmanager, internen Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen und anderen, externen Stakeholdern, die zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts erforderlich sind.
Project Time Management
Das Zeitmanagement in Projekten deckt die Planung, Schätzung und Einteilung von Zeit ab. Das Project Time Management erstreckt sich über die Planungs- und Überwachungsphase von Projekten.
Project-based Organizations (PBO)
Project-based Organizations zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Arbeitsabläufe in Projekten statt in Abteilungen organisieren. So lässt sich die Hierarchie flach, Konflikte und Bürokratie klein halten. Die getane Arbeit wird an Projektergebnissen gemessen, was zur Auflösung von Silos beitragen kann.
Projectized Organization
Eine Projectized Organization ist das Gegenteil einer Functional Organization. In dieser Art der Organisation interagieren Abteilungen häufig mit Projektmanagern. Der Fokus liegt dabei auf der Erfüllung strategisch ausgerichteter Projektziele. In dieser Art der Organisation gibt es für gewöhnlich keine Abteilungen mit Indvidualzielen.
Schedule Performance Index (SPI)
Der SPI wird benätigt, um zu berechnen, wie effizient ein Projektteam seine Zeit nutzt. Für die Berechnung des SPI dividiert man die Größen EV (Earned Value) und PV (Planned Value).
Schedule Variance (SV)
Die Schedule Variance (SV) misst zu einem definierten Zeitpunkt, wie sich ein Projekt fortentwickelt. Hier wird ermittelt, ob die geleistete Projektarbeit dem festgelegten Zeitplan gerecht wird. Die SV kann auch definiert werden, als die Abweichung zwischen EV (Earned Value) und PV (Planned Value). Die Formel zur Berechnung lautet: SV = EV - PV.
Scheduled Forecast
Ein Scheduled Forecast bezeichnet die geschätzte Zeit, um eine Aktivität abzuschließen. Gemessen wird er an der zugrunde liegenden Planung, ausgderückt typischerweise in Form der SV oder des SPI.
Sponsor
Der Begriff Sponsor bezeichnet im Projektmanagement ein Individuum oder eine Gruppe von Individuen, die ein Projekt oder Ressourcen des Projekts unterstützen. Sponsoren assistieren zudem dem Projektmanager, falls unvorhergesehene Probleme auftreten.
Statement of Work (SOW)
Das Statement of Work (SOW) - zu deutsch auch Leistungsberschreibung - ist eine Beschreibung der Leistungen, die im Laufe eines Projekts erbracht werden sollen - zum Beispiel in Form von Produkten, Services oder Ergebnissen.
Strategic Plan
Unter dem Strategic Plan versteht man alle projektbasierten und dokumentierten, formellen oder informellen Unternehmensziele. Diese Entscheidungen, Aktivitäten und Projekte sollten stets im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Das SOW sollte entsprechend auf Grundlage des strategic plan entstehen.
Work Performance Data
Work Performance Data - oder Arbeitsleitungsinformationen - stellen Daten zu allen arbeitsrelevanten Aktivitäten zur Verfügung.
In diesem Projekt wurde auf einem zentralen System entwickelt und auf unterschiedliche Schichten des späteren Gesamtsystems ausgeliefert.
Dabei ist das regelmäßige Zusammenstellen der Auslieferungen am Ende einer Iteration sehr zu empfehlen, offenbart es doch Auslieferungsprobleme z.B. bei unberücksichtigten Abhängigkeiten. Diese müssen bereinigt werden. Erfolgt die Korrektur dagegen erst kurz vor dem Testbeginn, können erhebliche Aufwände entstehen, die in keiner Budget- oder Zeitplanung vorgesehen waren.
Bei der vorgestellten iterativen Sichtweise auf die Entwicklung und des Drucks, der auf dem Entwicklungsteam am Ende einer Iteration lastet, neigen Arbeitspaketleiter tendenziell dazu, für die nächste Iteration weniger Inhalte einzuplanen, um diesem Druck auszuweichen. Dabei kann es leicht passieren, dass der Gesamtumfang der Aufgaben, die das Team bewältigen muss, aus dem Blickfeld gerät.
Um dem entgegen zu wirken, hat es sich bewährt, parallel zur Iterationsplanung immer auch eine Gesamtplanung über alle Arbeitspakete zu erstellen. Diese erfolgt in Form einer sehr großen Mind-Map, in der pro Arbeitspaket und Iteration der geplante Umsetzungsumfang in Form von Features - wenn möglich mit Bezug zum Fachkonzept - eingetragen wird. Dies dient dann auch den Teams, um untereinander abzustimmen, wann welches Feature in welcher Ausprägung benötigt und entwickelt wird.
Der Entwicklungsleitung hilft diese Matrix, die Iterationen zu planen und den Projektfortschritt zu kontrollieren. Im vorgestellten Projekt hing eine Mind-Map ausgedruckt auf einem A0-Plakat an der Wand. Fertige Features wurden mit einem grünen Marker markiert, so dass der Projektfortschritt wie "ein Baum im Frühling" sichtbar wurde, was das Team zusätzlich motivierte.
Zwischen Entwicklungsende und Fachtest wurde ein umfangreicher Entwicklungstest eingeplant, in dem die Architekten und Arbeitspaketleiter die Gesamtanwendung umfassend testeten. Iterationstest lassen sich aufgrund der verfügbaren Zeit meist nur relativ oberflächlich durchführen.
Eine Gefahr bei dieser Vorgehensweise besteht darin, dass Entwickler ein Entwicklungsobjekt nach bestandenem Iterationstest als abgeschlossen betrachten und die fehlenden zehn Prozent bis zur endgültigen Fertigstellung aus Zeitmangel auf der Strecke bleiben. Auch werden am Iterationsende i.d.R. keine Schwachstellen wie beispielsweise fest verdrahtete Parameter aufgedeckt.
Es ist illusorisch anzunehmen, dass Entwickler unter zeitlichem Druck nicht sogenannte "Erstmal"-Implementierungen als "fertig" kennzeichnen. 50 Prozent solcher Defekte können die Prozessteams im Laufe ihrer Implementierung aufdecken. Die übrigen 50 Prozent lassen sich durch einen ausgedehnten "Entwicklungstest" identifizieren, der nicht durch die Entwickler selbst durchgeführt wird, sondern vom Entwicklungsleiter oder Architekten. Dieser sollte als wirksamstes Mittel gegen Softwarequalitätsmängel von vorne herein im Projekt eingeplant werden.
Das SAP-Großprojekt wurde erfolgreich fertiggestellt. Die Learns aus diesem Projekt seien hier nochmals kurz zusammen gefasst:
Klassische iterative Projektmanagement-Methoden eignen sich nach wie vor hervorragend, um komplexe und umfangreiche Entwicklungsprojekte mit vorgegebenem Scope umzusetzen. Einige in diesem Artikel beschriebene Learns bzw. weiche Erfolgsfaktoren tragen dazu bei, dass manche Projekte erfolgreicher verlaufen als andere und es lohnt sich für Projektleiter, sich diese Faktoren und ihre Auswirkungen am Anfang des Projektes bewusst zu machen und aktiv zu managen.