Im Netzwerk von cio.de ist Projekt-Management immer wieder ein Thema. Zuletzt hat Rüdiger Gros von Efexcon gefragt: "Wie kommt es dazu, dass Projekte jeder betriebswirtschaftlichen Logik widerstehen?" Sabina Krüger-Trewer von KT-Orga regte an, dazu Professor Manfred Esser zu befragen, der ihrer Meinung nach der Einzige mit einer gescheiten Softwarelösung sei. Esser wiederum hält die eigene Software für nicht so wichtig. Viel wichtiger sei ein internes Projektbüro, das Moderationsaufgaben übernimmt - eine Aufgabe, die man nicht an Externe auslagern sollte.
Ferner gab Esser im Interview bemerkenswerte Kommentare zu Julius Caesar von sich: Ein zupackender Machtmensch und ein Kommunikationsgenie sei das gewesen. Der Feldherr aus der Antike ließ Straßen bauen und nutzte Kuriere, um über die Ereignisse im Imperium im Bilde zu sein. Außerdem: "Caesar hat sich über seine Soldaten gestellt - und genauso sollten CIOs immer über ihren Projekten stehen", sagt der Professor für Wirtschaftsinformatik an der Polytechnischen Universität St. Petersburg und Inhaber einer Beratungsfirma namens GET Information Technology.
Eine Lösung aus seinem Haus zum Multiprojekt-Management hat Esser "Get Caesar" genannt, weil seiner Ansicht nach der Alte Römer ein gutes Vorbild für die heutige CIO-Generation abgibt. Zwischen Projekt-Management und Gallischem Krieg sieht Esser parallel gelagerte Probleme. "Caesar hatte ein Heer von Söldnern zu führen", sagt der Wissenschaftler und Unternehmer.
Der Imperator hatte also Mitarbeiter, denen es zunächst einmal um Geld und eigenes Prestige ging statt um Identifikation mit ihrer Unternehmung. Just an derartigen Egoismen scheitern auch heute viele Projekte - mit schädlichsten Folgen, wenn niemand rechtzeitig auf die Bremse tritt.
Die Psychologie von Projekten ist eigenwillig, und auch die Caesar-Software löst nicht wie auf Rezept alle Widrigkeiten in Wohlgefallen auf. Esser sieht in der Fixierung vieler CIOs auf Tools ohnehin ein Kardinalproblem beim Management von Projekten. Deren Tücken sind vielfältig. Sie beginnen bei der Auswahl der zu startenden Projekte. Das Controlling gestaltet sich schwierig, weil der Ampel-Status beim Reporting oft grün wie Klee gemalt wird, auch wenn er längst rot blinken sollte.
Selbst in Krisenzeiten schleppen Entscheidungsträger Projekte durch, die längst den Zeit- und Budgetrahmen sprengen. Keiner will die Notbremse ziehen, weil gescheiterte Projekte die Karrierechancen verbrennen könnten. Der CIO ist auf zweierlei Weise darin verstrickt. Einerseits als Kontrolleur, dem die Mitarbeiter aus Angst und Kalkül eine falsche Sachlage vorspiegeln. Andererseits als Verantwortlicher, der sich selbst keinen Misserfolg ankreiden lassen will. "CIOs schaufeln sich ihr eigenes Grab, wenn sie gescheiterte Projekte zu verantworten haben - ich habe das in letzter Zeit mehrmals erlebt", berichtet Esser.
Fehlschläge in Projekten akzeptieren
"Änderungen haben einen negativen Touch, dabei müsste man sie als Herausforderung begreifen", appelliert der Projektexperte an einen Wandel in der Organisationskultur, der sich auf lange Sicht auszahlen würde: Fehlschläge zu akzeptieren statt einfach abzustrafen. Transparenz ist dabei ebenso notwendig wie der Wille, aus dem Scheitern zu lernen. Klingt in der Theorie trivial, ist in der Praxis aber keineswegs selbstverständlich. Hilfreich könne es schon einmal sein, sich in der IT-Leitung nicht an Tools - "tote Materie" - zu klammern, sondern den Fokus auf Befindlichkeiten und Beziehungsgefüge in der Belegschaft zu richten, so Esser.
Wichtiger als die Implementierung der neuesten Software, die Mitarbeiter im Alltag schnell überfordern kann, ist der Aufbau adäquater Strukturen. Wer beispielsweise erkannt hat, dass eine Abteilung zu Schludrigkeiten neigt, sollte umso mehr auf die disziplinierende Wirkung klarer Regelungen setzen. Das unterstützt auch das Lernen aus Misserfolgen. "Das Scheitern muss explizit dargestellt, am besten niedergeschrieben werden", rät Esser.
Diesen Erfahrungsschatz gilt es dann produktiv nutzbar zu machen. Schon beim Aufsetzen eines Projektes sollten Anforderungen sauber definiert und schlecht vorhersehbare Entwicklungen mit einberechnet werden. "Risiko-Management ist häufig ein bloßes Lippenbekenntnis und wird nicht gelebt", kritisiert Manfred Esser.
Die Lösung: Ein Projekt-Office als Moderator gründen
Als Ausweg aus der Misere empfiehlt der lange als IT-Leiter in der Energiewirtschaft tätige Experte die Einrichtung eines Projekt-Offices im Unternehmen - einer neutralen Instanz, die zwischen Geschäftsleitung, Fachabteilungen und IT moderiert und den Überblick über alle geplanten und realisierten Projekte hat.
Das Office übernimmt das Controlling, behält Zeit, Geld und Rahmenbedingungen im Blick und greift notfalls ein. Sinnvoll ist dies nach Einschätzung von Esser schon deshalb, weil die einzelnen Projekte mittlerweile auf vielfältige Art miteinander verwoben sind. Ein Stopp an der einen Stelle bleibt anderswo nicht folgenlos.
Gegen eine Auslagerung dieser Aufgabe an Externe spricht, dass eine genaue Kenntnis der Strukturen und Abläufe im eigenen Haus vonnöten sind. "Oft scheitern Projekte an Widerständen im eigenen Unternehmen", sagt Manfred Esser. Prädestiniert für die Moderatorenrolle seien für diese Fälle die CIOs, die sich dadurch auch besser profilieren könnten. "Die meisten CIOs haben ihren Betrieb im Griff, aber die Musik in der IT-Leitung spielt mittlerweile im Projekt-Management", so Esser.