Firmen, die nicht nur wissen, wie viel Geld sie in ihre IT stecken, sondern auch wohin die Mittel fließen und wer sie warum verbraucht, können ihre IT erheblich optimieren. Der Bedarf an einzelnen Ressourcen kann besser gesteuert und vorhergesagt werden, die Auswahl neuer Anwendungen und Systeme wird zielgerichteter.
So können die IT-Entscheider besonders teure Anwendungen, oder solche, die auf wenig genutzte Server zugreifen, zugunsten anderer Lösungen ablösen. Die IT weiß, wo der größte Handlungs- und Nachfragebedarf besteht und kann sich entsprechend ausrichten. Durch Kombinationen von Kosten reduzierenden Maßnahmen auf der Angebots- und der Nachfrageseite lassen sich nach Einschätzung der Berater jährlich fünf bis zehn Prozent sparen. Die IT kann sich auf Projekte konzentrieren, die die Firma vorwärts bringen und nicht nur den Betrieb am Laufen halten.
Inventur der gesamten IT
Bevor diese Früchte allerdings geerntet werden können, müssen die IT-Abteilungen eine gewaltige Aufgabe meistern. Es geht nicht nur darum eine Inventur der gesamten Hard- und Software durchzuführen. Ebenso müssen die fixen und variablen Kosten für jeden Posten zeitnah und aktuell erhoben werden. Das ist besonders schwierig, aber unumgänglich, für Themen wie Server, von Anwendungen genutzte Prozessorzeit oder Software-Lizenzen. Auch müssen beispielsweise die verschiedenen Support-Level mit eingerechnet werden.
In einem nächsten Schritt werden diese Kosten dann auf die Nutzer, in der Regel sind das die einzelnen Abteilungen, herunter gebrochen und kommuniziert werden. Das Ziel: Anwender wissen, was sie zu welchem Preis nutzen. Gleichzeitig kann die IT-Abteilung die größten Treiber für Ressourcenverbrauch identifizieren und entsprechend Kapazitäten vorhalten. Solche Prognosen spielen für ein erfolgreiches Kostentransparenz-Projekt eine entscheidende Rolle.
Angesichts der Komplexität so eines Unterfangens sollten Unternehmen ein Projekt allerdings in kleinen Schritten beginnen. Der Zeitrahmen sollte sechs bis zwölf Monate nicht überschreiten. Ein erster Katalog mit den einzelnen Posten zur Kostenverrechnung könnte beispielsweise auf 50 und weniger Produkte beschränkt sein. Die Abrechnung muss nicht auf der Ebene des einzelnen Nutzers, sondern kann auch auf Abteilungsebenen vollzogen werden.
Leitlinien frühzeitig festlegen
Schon zu Beginn eines solchen Projekts sollten allerdings die Verrechnungsmodelle beschlossen sein. Eine Änderung im laufenden Prozess kann zu erheblichen Verzögerungen führen, wie das Beispiel eines Anwenders zeigt. Die Verantwortlichen hatten die Initiative zur Kostentransparenz der IT schon weit vorangetrieben, als sie sich entschlossen, das Preismodell für Server-Leistungen von genutzten Einheiten auf genutzte Prozessoren umzustellen. Die Kurskorrektur kostete das Unternehmen zweieinhalb Monate Zeit.
Nach Abschluss dieser ersten Stufe können dann weitere Bestandteile der IT in das Kostentransparenz-Programm mit einbezogen, Service-Level definiert sowie das Reporting- und Analysewesen ausgefeilt werden. Möglicherweise kann die IT den Fachabteilungen auch finanzielle Anreize zum Wechsel auf kostengünstigere Lösungen gewähren.
Projekte zur Steigerung der Kostentransparenz sollten vor allem die großen Posten in den IT-Budgets konzentriert werden. Und auf jene Bereiche, die die Fachabteilungen auch tatsächlich beeinflussen können – beispielsweise Anwendungen und Storage. IT-interne Themen wie Testen oder Überwachung spielen für die Fachabteilungen eine nachrangige Rolle. Entsprechend müssen die Fachabteilungen in Überlegungen zur Effizienzsteigerung solcher Detailbereiche nicht einbezogen werden.
Die Initiativen zur Kostenverrechnung, so die Berater, funktionieren in zwei Richtungen: Zum einen kann die eingesetzte Soft- und Hardware quantitativ und qualitativ optimiert werden. Zum anderen können die IT-Budgets auf jene Bereiche konzentriert werden, die strategischen Mehrwert für das Unternehmen versprechen. Langfristig kann eine Balance zwischen strategischen und taktischen IT-Investitionen gefunden werden.
Einsparungen durch Benchmarking möglich
Erfolgsentscheidend ist ein ausgefeiltes Berichts- und Analysewesen. Nur so können die Erfolge von Kostensenkungsinitiativen überwacht und verfolgt werden. Die Daten dienen dann auch zum Abgleich mit externen Benchmarks. Eine Bank konnte beispielsweise durch Benchmarking bei den Anbietern und Servern Einsparungen von 100 beziehungsweise 70 Millionen US-Dollar im ersten Jahr erzielen. Im Desktop-Bereich konnten die Kosten innerhalb von zwei Jahren immerhin um 15 Millionen Dollar gesenkt werden.
Um solche Erfolge zu erzielen, muss die IT die potenziellen Einspareffekte auch an die Fachabteilungen kommunizieren, beispielsweise im Rahmen von Benchmarks oder Case Studies. Die Fachabteilungen sehen also den konkreten Nutzen einer solchen Initiative und die IT kann umgekehrt auch die Vorteile neuer Technik besser darlegen.
Der Report beruht auf Fallstudien aus dem McKinsey Beratungsgeschäft.