Wenn Martha Heller von CIO.com CIOs nach Ihrem Nachfolger fragt, bekommt sie in der Regel drei unterschiedliche Antworten:
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Die Hälfte sagt, dass sie zwei Mitarbeiter aufbauen, sie müssten sich aber noch weiterentwickeln.
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Ein Drittel berichtet, sie hätten jemanden im Team, der morgen CIO sein könnte.
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Alle Übrigen sagen: "Nicht im Traum gibt es hier jemanden, der mir nachfolgen könnte."
Foto: MEV Verlag
Die Autorin schätzt, dass weniger als zehn Prozent der CIOs in großen amerikanischen Unternehmen innerhalb der Firma zum CIO aufgestiegen ist. Für sie ist es ein Paradox, dass CIOs Nachfolger aufbauen, wenn der CEO dann doch außerhalb des Unternehmens nach dem nächsten CIO sucht.
Die Erklärung liefert sie gleich mit: Der CEO ist unzufrieden mit der IT und möchte deshalb einen neuen Kandidaten ins Team holen. Es gibt aber noch weitere Herausforderungen bei der Neubesetzung, die sich regeln lassen. Drei werden im Folgenden vorgestellt.
Wünsche der Mitarbeiter kennen
1. Das Ofenrohr-Dilemma: Viele IT-Experten bringen entweder Expertise im Bereich Applikationen oder im Bereich Infrastruktur mit. Um CIO zu werden, müsste ein Kandidat aber beides beherrschen. So hat beispielsweise Rick Davidson während seiner Zeit bei Manpower in den USA Kandidaten mit einem breiteren Hintergrund gewählt, als er Führungspositionen im Bereich Applikationen und Infrastruktur besetzte. Er hat sich bewusst gegen das Ofenrohr-Dilemma entschieden, um potenzielle Nachfolger in Unternehmen aufzubauen.
2. Das Sichtbarkeits-Dilemma: Wenn ein CIO das Unternehmen verlässt, passiert es häufig, dass die Vorstände den internen Kandidaten bislang kaum zu Gesicht bekommen haben. Als Davidson Manpower verließ, hat er zuvor dem von ihm auserkorenen Nachfolger viel Verantwortung für ein großes Projekt übergeben. Dazu zählten dann beispielsweise auch Präsentationen und Gespräche vor dem Steering Komitee.
3. Das Wunsch-Dilemma: Nicht jede IT-Führungskraft möchte überhaupt CIO werden, deshalb sollten CIOs die Ziele Ihrer wichtigsten Mitarbeiter kennen. Dann wissen sie, dass sie einen Kandidaten unterstützen, der den Job auch wirklich möchte.
Wenn CIOs das Thema nicht ansprechen, sollten die Führungskräfte ruhig auf den Chef zugehen und über ihre Ziele sprechen. So könnte man beispielsweise anregen, dass man mehr Verantwortung in einem bestimmten Gebiet übernehmen möchte und sich so auf zukünftige Aufgaben vorbereiten will.