Kenneth Rau nimmt den viel zitierten Aufruf "Betreibe die IT wie ein Unternehmen" wörtlich: Die CIOs müssten sich nicht nur Gedanken darüber machen, wie die IT ihre Aufgaben möglichst gut erledigt. Es geht auch um klassische Marketing-Themen: Was ist unsere Erfolgsstory? Wie kann die Kundenzufriedenheit erhöht werden? Wie lassen sich wenig nachgefragte Produkte an den Mann bringen? Wie muss die Preisgestaltung aussehen?
Erfolge ins Unternehmen kommunizieren
CIOs sollten für diese Aufgaben keine informellen Zirkel beauftragen, sondern tatsächlich ein eigenes Projekt mit einem Verantwortlichen auflegen. Das Marketing könnte mit einbezogen werden.
Ein Team erarbeitet und formuliert Erfolgsgeschichten der IT, die dann beispielsweise per Newsletter im Unternehmen kommuniziert werden. Ein anderer Weg, den immer mehr CIOs beschreiten: Die IT informiert in eigenen Kapiteln im jährlichen Geschäftsbereicht über Aktivitäten und Erfolge.
Wichtig ist, andere Abteilungen im Unternehmen für die Pläne der IT zu interessieren, Neugier zu wecken. Im Idealfall wissen die Fachabteilungen genau Bescheid, wie sie IT-Services der IT abrufen können und welche neuen Lösungen verfügbar sind. Für jedes IT-Thema gibt es einen zentralen Ansprechpartner, der als eine Art Kundenbetreuer zwischen IT- und Fachabteilungen koordiniert und vermittelt.
Deshalb müssen IT-Leiter auch nach innen wirken. Die besten Botschaften nützen wenig, wenn die eigene Abteilung nicht mitzieht.
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In manchen Fällen reichen hier einige Meetings und sanfter Druck. Vielleicht ist die Kluft zwischen Wunschbild und Wirklichkeit aber auch so groß, dass die CIOs Trainings und Aufklärungs-Kampagnen auflegen, und auch vor Kündigungen und Neubesetzungen nicht zurück schrecken sollten. Falls die bisherigen Strukturen von Grund auf umkrempelt werden müssen, hilft vielleicht nur eine Lösung: Outsourcing, zumindest von Teilen der IT.
Kundenbeauftragten ernennen
Prinzipiell steige der Wertbeitrag der IT, je besser sie sich um ihre Kunden im Unternehmen kümmere. Rau plädiert deshalb für einen eigenen Marketing-Beauftragten innerhalb der IT. Bei kleinen IT-Abteilungen müsste der CIO selbst die notwendigen Aufgaben dieses Marketing-Spezialisten übernehmen.
Er koordiniert, wer welche IT-Themen betreut, sodass für jeden Bereich ein zentraler Ansprechpartner zur Verfügung steht. Er kennt sich sowohl bei den laufenden Geschäftsprozessen als auch bei IT-Themen aus, hat gute Kontakte ins übrige Unternehmen und die Kompetenz, schnell Entscheidungen zu treffen. Und er bringt die nötigen zwischenmenschlichen Fähigkeiten mit.
Manchmal, so Raus Erfahrung, helfen aber auch schon kleine Maßnahmen: So litt eine IT-Abteilung unter einem extrem schlechten Image, weil sie ständig versuchte, Anforderungen aus den Abteilungen noch schneller zu erfüllen – und immer wieder scheiterte. Nachdem sich die IT mehr Zeit einräumte, verbesserte sich ihr Standing erheblich.
Ein weiterer wichtiger Bereich ist die Preisgestaltung. Rau fordert hier mehr Kreativität. Noch rechnen die meisten IT-Abteilungen strikt nach erbrachten Arbeitsstunden oder den in Anspruch genommenen Infrastruktur-Komponenten ab.
Preise steuern den Verbrauch
Doch wie jedes andere Unternehmen auch kann die IT die Nachfrage über den Preis steuern. Sie könnte neue, effizientere Lösungen günstiger anbieten, für veraltete Systeme zu, die ohnehin bald abgeschaltet werden, dagegen mehr verlangen.
Bewährt habe sich auch die Umstellung auf Abrechnungseinheiten, mit denen die Fachabteilungen vertrauter sind: Beispielsweise die Zahl der über ein System abgewickelten Rechnungen. Positiv hat sich oft auch die Einführung von Festpreisen, etwa bei der Anwendungsentwicklung, ausgewirkt. Um das Risiko zu begrenzen, werden die Preise für einzelne Projektphasen vereinbart. Das erleichtert auch die Kontrolle der IT-Aktivitäten.
Nicht alles auf einmal
Im Bemühen um ein besseres Image sollten die CIOs allerdings nicht alle Baustellen gleichzeitig angehen. Wie jedes Unternehmen muss sich auch die IT in drei Disziplinen beweisen: Kundenbetreuung, Qualität der Leistungen und Effizienz.
Wer versucht, alle drei Bereiche auf einmal zu optimieren, wird in der Regel überall mittelmäßig. Stattdessen sollten der CIO dort ansetzen, wo der größte Handlungsbedarf herrscht – und sich erst anschließend um das nächste Thema kümmern.
Es ist wenig sinnvoll, Energie in die Kundenbetreuung zu stecken, wenn die Qualität der erbrachten Leistungen aus der IT nicht stimmt – und umgekehrt. Der IT-Leiter muss sich außerdem fragen, wie er die einzelnen IT-Bereiche umstrukturieren möchte. Steht bei allen das Thema Kundenfreundlichkeit gleich stark im Vordergrund? Oder nur beim Help Desk und weniger bei den Rechenzentren. Entsprechend sollten die Aktivitäten abgestimmt und variiert sein.
Den für diese Entscheidung nötigen Input können abteilungsübergreifende Teams liefern. Für einzelne IT-Bereiche, etwa ERP, organisiert die IT regelmäßige Treffen mit den Kollegen aus den Fachabteilungen. In den Zirkeln tauschen die Beteiligten Erfahrungen aus. Das Ziel: Arbeit und Image der IT weiter zu verbessern.