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Wie setzen Manager Digitalisierung um, welche Eigenschaften bringen erfolgreiche Veränderer mit? Diese Fragen stehen im Zentrum der Studie "Productive Disruptors: Five Characteristics That Differentiate Transformational Leaders" von Russell Reynolds. Die Headhunter stützen sich zum einen auf Gespräche mit 28 Managern, die bereits große Digitalisierungs-Projekte umgesetzt haben, und zum anderen auf quantitative Auswertungen ihrer Datenbank mit rund 5000 Entscheidern.
Russell Reynolds umreißt die entscheidenden Charakteristika wie folgt: innovativ, disruptiv, mutig in der Führung, sozial hochkompetent und entschlossen. Dabei setzen die Eigenschaften innovativ und disruptiv nicht voraus, dass ein Manager von draußen hereingeholt wird. Auch "Eigengewächse" können diese Skills entwickeln, so die Berater.
Darüber hinaus entwickelt Russell Reynolds ein Reifegradmodell für die Eigenschaften innovativ und disruptiv. Beispiel Innovationsfähigkeit: Unternehmen, die ihre bisherigen Prozesse wenig hinterfragen, sind kaum innovationsfähig. Am innovativsten sind logischerweise Firmen, die auch neuartige Produkte und Dienstleistungen anbieten.
Wenig disruptiv sind Entscheider, die enge Compliance-Vorgaben schätzen und Risiken scheuen. Disruptive Persönlichkeiten sind laut Russell Reynolds bereit, "kreative Wege" beim Ausräumen bürokratischer Hürden zu finden. Sie gehen gern kalkulierte Risiken ein und ermutigen Andere, das auch zu tun.
Sozialkompetenz
In Sachen Sozialkompetenz zeigt die Studie ein widersprüchliches Bild auf. Einerseits sind erfolgreiche Digitalisierungs-Umsetzer geübte Zuhörer. Einer der einzeln befragten Experten verglich sie sogar mit einem Therapeuten. Ohne diese Fähigkeit könnten sie wenig ausrichten, so dessen Meinung.
"Man kann nichts verändern, indem man flüstert"
Andererseits verkörpern sie den klassischen Wert Autorität. Sie stellen sich gern vor die gesamte Belegschaft und geben klar vor, welcher Kurs einzuschlagen ist. Einer der Befragten sagte: "Man kann nichts verändern, indem man flüstert." Innerhalb der C-Riege wiederum stellen sie gern alles infrage und widersprechen. Sie sehen sich als Vorreiter.
Einer der Befragten ist Nick Franklin, vormals Executive Vice President of Next Generation Experience bei Walt Disney Parks and Resorts. Er sagt: "Man muss herkömmliche Ansätze infrage stellen können, ohne die Mitarbeiter abzuschrecken, die an ihnen hängen. Man muss die Sprache jeder Mitarbeitergruppe im Unternehmen sprechen, ohne die Geschichte zu verändern, die man erzählt. Und man muss so transparent wie möglich sein, denn die Leute im Haus werden untereinander über einen reden. Dann muss klar sein, dass sie dieselbe Botschaft verstanden haben."